【正文】 它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標(biāo)。 2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù) ? 吸納收購 吸納收購要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進(jìn)被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司?？墒悄托杂趾蛢?nèi)部壓力存在著沖突，而這種 內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標(biāo)。這種情況下，必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。因此，只有到了 20 世紀(jì) 80 年代中期，當(dāng)市場競爭達(dá)到一種新的均衡點(diǎn)的時候，ＢＳＮ公司才把成本問題當(dāng)作首要考慮的問題，進(jìn)而對兩個公司進(jìn)行了整合。 案例 收購一個競爭對手時通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。 三種整合方法及整合方法的中心問題 三種整合方法 將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對應(yīng)著不同的整合方法，如表 1 所示。此時收購的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。通常，收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會同意這些自治要求。 綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關(guān)重要。但是那些負(fù)責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營管理層。 2．價值觀破壞 收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個組織提高其競爭地位并形成更好的經(jīng)營成果。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會有人出高價購買了。 整合過程的基本要素 1．內(nèi)部情況和外部氛圍 管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。 世界十大知名商學(xué)院－高級工商管理培訓(xùn)教程 企業(yè)整合管理 整合過程 對金融學(xué)家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事情。 2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移 通過收購來提高競 爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。 戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益）。換句話說，收購中的價值創(chuàng)造要求那些在這個過程中個人價值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。因此，如果對于價值觀破壞這一問題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。 1．兩個組織的相互依賴程度 兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員可以維持以前的界限。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù) —— 轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。如果一個大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部 門，那么文化差異就不是什么太大的問題，因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營被購公司，并且不存在困難。 表 1 三種整合方法 相互依賴的戰(zhàn)略需求 低 高 組織上的自治需求 高 并存 共生 低 吸納 有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。 整合方法的中心問題 1．期望管理 ? 吸納收購 在吸納收購中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對來說并不重要。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗(yàn)和修正事物實(shí) 際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。 ? 并存收購 在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。 ? 并存收購 在實(shí)際中并存收購最常見的錯誤就是認(rèn)為被購公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購公司。 ? 吸納收購 在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個單一的組織。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)。相反，在這一時期要同 時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。 1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層 任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。為此，需要開展以下兩方面 的工作： ? 抵御來自公司外部的競爭 抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)；同時也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。事實(shí)上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們在具體問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對兩個組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。 整合階段 整合階段因采用不同的整合方 法而有所不同。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對吸納整合的方法進(jìn)行分析。 問：您怎樣和被購公司的員工合作？ 約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。 問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？ 約翰遜先生：我們給他們一定時間 開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。你必須非常了解你的任務(wù)。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。 ? 讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài) 成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。我們努力不使組織的功能重疊。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。 約翰遜先 生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識體系。但事實(shí)上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。 圖 3 并存整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素 ? 維持各自的邊界 在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了 5～ 6 個月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。如果他們不清楚下一步要