【正文】 擔(dān)任的是教練或起后盾的作用，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬。 企業(yè)團(tuán)隊(duì)的概念 美國著名管理學(xué)教授、團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。由于個(gè)人水平有限，對一些理論理解不深刻，只能對一些主要的問題提出對策和措施，還存在著一定的不足和需要改進(jìn)的地方，懇請各位老師提出批評指正。第一部分是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理概述，主要介紹了團(tuán)隊(duì)的概念、特點(diǎn)及類型，描述了團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展過程以及構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的重要要素，最后闡述企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的重要性及意義。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。s enterprises to improve team management level and make the enterprise in market more petitive.KEY WORDS enterprise team, team management, problem, strategy and measure前 言近些年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，所遇到問題的難度亦不斷加大，企業(yè)要想在這樣的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展，僅僅靠個(gè)人或單個(gè)部門的單打獨(dú)斗已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境的變化和需求，因此就必須充分開發(fā)企業(yè)中的人力資源，培養(yǎng)和建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的高效團(tuán)隊(duì)。 after that makes a parative study of team management characteristics of the United States, Japan and Europe, which gives us a more prehensive and profound understanding of modern business management models and concepts。然而許多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理方面，還存在諸多問題，這些問題不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力的發(fā)揮，也直接影響著企業(yè)管理工作的成效以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文先介紹了團(tuán)隊(duì)的概念、特點(diǎn)及類型，描述了團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展過程以及構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的重要要素，闡述企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的重要性及意義；然后對美日歐的團(tuán)隊(duì)管理特征進(jìn)行比較研究，從而使我們對現(xiàn)代企業(yè)管理模式和理念有較為全面而深刻的理解；接著對當(dāng)前我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行淺析，提出了企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理中存在的諸多問題；最后是針對企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的諸多問題，提出了一些加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理的對策與措施。 then analysis the current status of China39。建設(shè)高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)就是有計(jì)劃有組織地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流，增進(jìn)彼此的了解與信賴，對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)認(rèn)同更統(tǒng)一明確，完成團(tuán)隊(duì)工作更為高效快捷。然而許多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理方面，還存在諸多問題，這些問題不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力的發(fā)揮，也直接影響著企業(yè)管理工作的成效以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二章對美日歐的團(tuán)隊(duì)管理特征進(jìn)行比較研究，從而對現(xiàn)代企業(yè)管理模式和理念有較為全面而深刻的理解。第1章 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理概述團(tuán)隊(duì)管理是現(xiàn)代企業(yè)組織管理模式的重大創(chuàng)新，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立健全，市場態(tài)勢已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，市場競爭日益加劇，許多企業(yè)也開始嘗試改革傳統(tǒng)的管理模式，采用團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)的管理模式，這一舉措極大地激活了企業(yè)的潛能，在很大程度上提高了企業(yè)對激烈競爭的市場環(huán)境及復(fù)雜多樣的市場需求新變化的適應(yīng)能力，把企業(yè)面臨的巨大競爭壓力分解到企業(yè)內(nèi)部的各種團(tuán)隊(duì)組織中。從這一定義可以看出，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但是只有有著共同目標(biāo)、相互協(xié)作的正式群體才是團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀高效的團(tuán)隊(duì)需要其成員當(dāng)好各自的角色, 各個(gè)成員之間應(yīng)該具有親密的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們互相尊重、互相信任、互相配合, 共同解決問題和應(yīng)對困境。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。（4）學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)也叫學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），是一個(gè)為共同完成共同目標(biāo)，共享信息和其他資源 ，并按一定的規(guī)則和程序通過充分的溝通和協(xié)商開展工作的群體。（5）虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)（Virtual regimental/Virtual Team）是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標(biāo)或共同利益，結(jié)合在一起所組成的團(tuán)隊(duì)。引導(dǎo)性強(qiáng)：建立一種鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化的文化和機(jī)制。 組建期組建期的團(tuán)隊(duì)缺乏清晰的工作目標(biāo)，工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)不明確，缺乏順暢的工作流程，成員間缺乏有效的溝通，個(gè)人的角色定位不明確，部分成員還可能表現(xiàn)出不穩(wěn)定、憂慮等特征。 激蕩期團(tuán)隊(duì)經(jīng)過組建階段以后，團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展信心，但同時(shí)也形成了各種觀念激勵(lì)競爭、碰撞的局面，出現(xiàn)人際沖突與分化。首先要認(rèn)識并處理各種矛盾和沖突，同時(shí)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。團(tuán)隊(duì)成員之間開始建立起互諒互讓互助的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。 執(zhí)行期　　渡過第三個(gè)階段，穩(wěn)定期的團(tuán)隊(duì)逐步變成高績效的團(tuán)隊(duì)?！　F(tuán)隊(duì)運(yùn)行到一定階段，完成了自身的目標(biāo)后，就進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第五個(gè)階段調(diào)整期。團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。 計(jì)劃(Plan)計(jì)劃的兩層面含義：（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。隨著企業(yè)工作復(fù)雜性日益增多，很多工作難以靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，能成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（crossfunctional team management），對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理能使團(tuán)隊(duì)中的員工齊心協(xié)力，朝著一個(gè)共同目標(biāo)努力，并將企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的整體目標(biāo)分解成各個(gè)小目標(biāo)，切實(shí)落實(shí)到每個(gè)員工身上，使團(tuán)隊(duì)中的員工具有使命感。良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理不僅能營造良好的工作氛圍，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員身心健康發(fā)展，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員積極性、創(chuàng)造性的作用，還能把企業(yè)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成真正有力的集體，提升企業(yè)的市場核心競爭力。麥道公司總裁曾表示他的唯一任務(wù)就是重塑公司文化。美國大多數(shù)成績較突出的公司都有一套確定的很明確的價(jià)值觀或指導(dǎo)性信念，這些價(jià)值觀或信念清晰地表達(dá)了該企業(yè)主張的究竟是什么，它既是企業(yè)制定一切政策和措施的前提，又是廣大員工的行為指針和精神驅(qū)動力。對人的尊重主要表現(xiàn)在：一是對員工自主權(quán)的尊重。 （3）注重創(chuàng)新精神和競爭意識 美國是一個(gè)典型的市場經(jīng)濟(jì)國家，在幾百年的發(fā)展中建立了充分的競爭機(jī)制，從而塑造了美國人敢于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新、樂于競爭的民族性格，也塑造了美國人強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識。這些企業(yè)以行動簡化掉那些各式各樣的報(bào)表、手續(xù)以及其它文牘工作，克服了書面的或正式的繁瑣程序所帶來的惰性。學(xué)習(xí)能力對于企業(yè)來講才是最重要的。在企業(yè)內(nèi)部，一方面加強(qiáng)左右溝通或稱平行溝通，即員工間、部門間的溝通與交流，增進(jìn)相互間的了解與默契，在交流中取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)，以改進(jìn)工作。加之日本是民族單一的國家，因而這種重視集體力量、發(fā)揮集體智慧的思想就更濃厚。在決策中，自上而下集中多數(shù)人的智慧，經(jīng)過反復(fù)醞釀，直到取得了較為一致的意見后才拍板定案；b）日本企業(yè)的激勵(lì)制度主要是著眼于團(tuán)體，而不是個(gè)人。員工應(yīng)在工作中開發(fā)能力、追求自己，以及公司的最大發(fā)展。正是這些形成了命運(yùn)共同體的格局，實(shí)現(xiàn)了勞資和諧，推動著企業(yè)經(jīng)營管理的改善和提高。大建工業(yè)公司的研究所致力于住宅環(huán)境等基礎(chǔ)方面的研究，事業(yè)部門的研究室根據(jù)基礎(chǔ)研究和市場調(diào)研進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)研究。（1）企業(yè)管理文化與社會文化的一致性一個(gè)國家的企業(yè)文化必然與該國的傳統(tǒng)社會文化密切相關(guān)。德國企業(yè)以高薪吸納了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家，并為其發(fā)揮才能提供廣闊的空間，使他們產(chǎn)生一種自豪感、凝聚力和向心力。德國人愛好技術(shù)、鉆研技術(shù)、崇尚技術(shù)的價(jià)值觀已深入人心，成為一種自覺的行為。他們將企業(yè)文化建設(shè)融入企業(yè)管理，注重實(shí)際內(nèi)容，不拘泥于具體形式，說的少而做得多。本章通過對當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理現(xiàn)狀的淺析，提出其存在的一些問題。他們將不得不把大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在管理個(gè)人行為和促進(jìn)相互交流上。具體可以表現(xiàn)在一下方面：（1）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不明確。（3）團(tuán)隊(duì)在責(zé)任落實(shí)上不認(rèn)真，有些工作雖然布置了，但是從不進(jìn)行督促檢查，成員的責(zé)任感不強(qiáng)，做事馬馬虎虎，敷衍了事，工作質(zhì)量和效率不高。但是一些企業(yè)往往不能建立完善團(tuán)隊(duì)績效考核和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致激勵(lì)產(chǎn)生負(fù)面影響。（2）不重視精神激勵(lì)。如果企業(yè)沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，不能適當(dāng)?shù)乩_實(shí)際效價(jià)的檔次，不能有效控制獎勵(lì)的效價(jià)差。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)靈活性之間保持平衡，保持對下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條件。盡管信任對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有化腐朽為神奇的力量，但實(shí)際上很多企業(yè)都處于一種內(nèi)部的信任危機(jī)當(dāng)中。只有這樣，信任才有了堅(jiān)實(shí)的平臺。