【正文】 易分散，無法全心放在談判上。所以，如何將對方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。 假如他能稍加注意對方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年輕人的心事?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺ξ艺f明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。一般說來，習(xí)慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。并在必要時(shí)加以重復(fù)。最常見的謬誤是，當(dāng)對方正在為工作忙得不可開交時(shí)，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說完必要的話之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機(jī)。要知道，談判與說服的本質(zhì)手段是通過“說”和“聽”的交替過程以實(shí)現(xiàn)目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。總之，應(yīng)以更寬闊的視野來注視并強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)。 3.” “但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。至于五名女性職員，如營業(yè)部無法提供適當(dāng)人選，則可請求向其它部門調(diào)配，以示主動支援。莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法?！豹?這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應(yīng)緘口沉默，嚴(yán)加保留。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度?！蹼p方合作基礎(chǔ) 1.為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié)助”的學(xué)問?！豹ニm具有極高的才能，但任意獨(dú)斷的作風(fēng)卻招致眾人的反感。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。要知道，在一個(gè)組織中，幾乎沒有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。所以，一旦對立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說服的能力。人類是奇妙而復(fù)雜的，十個(gè)人有十個(gè)人的樣子，一百個(gè)人有一百種不同的脾氣。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個(gè)人需求的完成，這往往在執(zhí)行時(shí)會產(chǎn)生必然的對立。管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標(biāo)，取得輝煌的業(yè)績，并對上級負(fù)責(zé)，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導(dǎo)組織。 喬佛 ——(美)亨利 (3)領(lǐng)導(dǎo)者談判的語言技巧 　　領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用創(chuàng)造變通的策略時(shí)，應(yīng)注意雙方共同確認(rèn)必須面對的現(xiàn)實(shí)及共同利益，隨時(shí)以誠懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。 　　領(lǐng)導(dǎo)者談判的結(jié)局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。 　　交叉射擊是借用炮兵術(shù)語，就是讓第一發(fā)炮彈落在目標(biāo)前方，第二發(fā)炮彈落在目標(biāo)后方。 　　以攻為守，是領(lǐng)導(dǎo)者在談判時(shí)，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。 　　合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。領(lǐng)導(dǎo)者談判的基本策略①時(shí)機(jī)策略 ②方法方位策略此后，炮彈在目標(biāo)前后的落點(diǎn)不斷向目標(biāo)逼進(jìn)。這三種方式都有其不利的一面。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問題，為完成自己的責(zé)任而熱心工作。 　　領(lǐng)導(dǎo)者要在談判中獲得成功，除了應(yīng)具備正確的立場、觀點(diǎn)，較高的政策理論水平和一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)外，還必須有高超的語言技巧，即包括傾聽技巧、發(fā)問技巧和應(yīng)答技巧等構(gòu)成的動態(tài)系統(tǒng)。艾伯斯 如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。語杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時(shí)的情勢左右而猶豫不決。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績顯著上升，便成為管理者首要的工作。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。甚至單一的個(gè)人也會隨時(shí)空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對自我的認(rèn)識和他人對你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。組織的意義本來就是在他人的協(xié)助下，完成一個(gè)人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。不久，總公司拍一份電報(bào)聯(lián)絡(luò)他：“請制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料?？偣矩?fù)責(zé)人看到份電報(bào)后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)?？傊?，即使處在對立狀態(tài)中，也能獲得對方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時(shí)非借助談判與說服的能力不可。設(shè)定位置 在進(jìn)入談判、說服前，必須先確認(rèn)自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項(xiàng)目等。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。 現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應(yīng)由營業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷會的例子。 2.”假如一開始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離?！豹?如果對方仍然無法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來一次。應(yīng)促使對方注重整體利益 部門不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標(biāo)。 □觸角靈活敏感 1. 在溝通的過程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時(shí)的狀況，同時(shí)確定對方聽懂你的話語。當(dāng)問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問對方時(shí)，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話。 2.以某公司的一位業(yè)務(wù)科長為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關(guān)推銷員須知、開展工作的方法等。事實(shí)上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應(yīng)。正如法蘭西斯□談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”?可以這么說——為了達(dá)到目的，運(yùn)用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”。 1.心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動作外，人的注意力在一時(shí)之間，只能集中于某一個(gè)動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時(shí)，那幅圖畫對整個(gè)談判的“破壞性”便遠(yuǎn)大于“建設(shè)性”了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)的談判局面。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的“世紀(jì)大決戰(zhàn)”。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實(shí)，是很必要的。你必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習(xí)性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰(zhàn)術(shù)和技巧。如果這個(gè)第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價(jià)值。試想，當(dāng)你的談判對手獲悉你正在搜集有關(guān)他的資料時(shí)，會毫無防備，毫無警戒心嗎?這種故意制造、散播假情報(bào)的戰(zhàn)術(shù)，在國際大企業(yè)之間的談判中，經(jīng)常通過電視或各種大眾傳播媒體被使用著。如當(dāng)你代表員工，要與公司方面談判有關(guān)重新制定工資問題時(shí)，在搜集資料的過程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。不過，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握住了相當(dāng)重要的一點(diǎn)——“我從未受過正規(guī)教育”。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。所以，你必須準(zhǔn)備足夠的資料，并且設(shè)法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發(fā)展有所貢獻(xiàn)。他們覺察到速食是個(gè)成長的產(chǎn)業(yè)。豬兄回答說：“我已經(jīng)好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進(jìn)行的談判中，有一個(gè)你必須學(xué)習(xí)的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。更難的是，有許多人曾故意誤導(dǎo)你。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實(shí)際上無權(quán)購買或無所影響任何事物。你或許有個(gè)構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯a(chǎn)部門主管對于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。在公司中，有一種相當(dāng)自然的現(xiàn)象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個(gè)人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。 2.剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮喪。他費(fèi)心思考如何把工作做好，并預(yù)先為經(jīng)理做好準(zhǔn)備工作，讓經(jīng)理省時(shí)省力。從這例子來看，雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經(jīng)理的觀點(diǎn)就不相同了，在他看來，還會有別的男孩會來取代史密斯的。這是不可避免的。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。為了溝通順利進(jìn)行，談判者之間必須相互傳達(dá)信息。 設(shè)法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協(xié)調(diào)，能使你了解對方的需求達(dá)到溝通。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。你講話時(shí)，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點(diǎn)。 (3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。 (5)溝通。 (7)分析對方。 (8)對準(zhǔn)焦點(diǎn)。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有意見不一致之處。 (10)不要臆測。有時(shí)候臆測可能是正確的。注意自己的偏見：既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對方的優(yōu)點(diǎn)。注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。 坦白地說：這措詞很奇特。 在我忘記之前……此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，不過隱藏著對手很重要的論點(diǎn)。想想各要點(diǎn)，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。事實(shí)上，眼神、手勢或姿勢能比言語傳達(dá)更多的信息。 1.等他點(diǎn)好煙開始吞云吐霧時(shí)，你再繼續(xù)你的談話。 2. 3.使對手緊張、嚴(yán)肅一點(diǎn)的好方法，是用眼神的接觸。很明顯的神經(jīng)緊張?；艔埐话渤０l(fā)生于沒有什么商業(yè)背景的人。千萬不要令這種事發(fā)生。膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標(biāo)的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發(fā)抖。順便說說，美國國務(wù)卿享利你不應(yīng)該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進(jìn)行有關(guān)個(gè)人的談判。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須采取必要的對策，試著從其它方式、角度來闡述你的論點(diǎn)。它們必須予以處理，談判才能進(jìn)行。 當(dāng)然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業(yè)已準(zhǔn)備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可行的解決的方法。倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬?cái)嗔俗约旱暮舐?，而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當(dāng)理由，否則的話，談判便成了一場無人應(yīng)和的獨(dú)腳戲，注定了必然下臺的命運(yùn)。當(dāng)談判期限一到，而對方又未能訴諸于法時(shí)，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點(diǎn)用處也沒有。因此，一個(gè)精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘墳?zāi)沟?。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對方往后退，退回自己的防線內(nèi)，乃至進(jìn)退不得時(shí)，你便等于成功大半了。談判也一樣，即使是站在同一立場的人，所持的觀點(diǎn)也不盡相同。你必須從各種不同的角度詳細(xì)研討有關(guān)談判的內(nèi)容和事實(shí)。在這種情況下，占優(yōu)勢的，自然是大豐公司了。管理者從中可以了解到“正確地分析本身的實(shí)力”是何等重要了。所以，要正確地認(rèn)識自身的實(shí)力，并隨時(shí)掌握談判的微妙變化，如此，才能適時(shí)地施展原定的戰(zhàn)術(shù)和技巧。 2.管理者通常會犯高估或低估了談判對手的錯(cuò)誤。相反地，如果管理者高估了對方，而在談判過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)其“不過如此”，那么，當(dāng)時(shí)所感受到的“驚喜”，則是筆墨難以形容的。 但買方忽略了一項(xiàng)事實(shí)：賣方擁有雄厚的財(cái)力。如果買方認(rèn)為賣方財(cái)力雄厚，而采取溫和退讓的態(tài)度，但在談判中，又發(fā)現(xiàn)根本不是這么回事時(shí)，那又該怎么辦呢?這就簡單多了!買方不就可以趁機(jī)抓住賣方“財(cái)力不夠”的弱點(diǎn)，再提出有利己方的要求嗎? 預(yù)先“高估對方”，談判的局面尚還存有扭轉(zhuǎn)的余地，但若低估對方，一旦發(fā)現(xiàn)有誤，則一切都將難以挽回了。完成了這兩項(xiàng)談判的初步準(zhǔn)備，才能夠于談判時(shí)適時(shí)而有效運(yùn)用談判技巧。但對方若是個(gè)談判高手，就不那么容易應(yīng)付了。這種強(qiáng)迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。不過，這一類的人通常不是虛有其表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩(wěn)住陣腳，其實(shí)是不難應(yīng)付的。但是，面對這一類的對手時(shí)，如果管理者的姿態(tài)也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續(xù)進(jìn)行了。這名職員的能力相當(dāng)強(qiáng)，這是事實(shí)，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我對公司的貢獻(xiàn)是無人能及的。委婉的說明與溫和的態(tài)度，是使對方的“過份自信”無用武之地的最好方法。如果雙方素昧平生，則可以從與對方談判過的人那兒獲得消息。而這種退讓的態(tài)度，只能有使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。讓對方了解你的談判內(nèi)容 一家貿(mào)易公司正在召開業(yè)務(wù)會議；與會人士各執(zhí)己見，幾乎吵翻了天。談判時(shí)，就算你的能力再強(qiáng)、資料再豐富，要是對方根本不知道你在說些什么，終究還是白忙一場，徒然浪費(fèi)口舌。這時(shí)候，管理者便應(yīng)該改用另外的敘述方式，以更平易、更直接的說法來表達(dá)自己的意見，或者暫時(shí)停止談判，再覓良策。這種失敗，對管理者的談判力來說，是一大損傷。 8.所以，不要把謠言和事實(shí)混為一談，這是談判的守則。 在談判之前，許多人往往因準(zhǔn)備時(shí)間不夠或者未曾意識到“收集完整事實(shí)”的重要性，而遭致意外的失敗?！跻苿佑^點(diǎn) 應(yīng)用物理學(xué)中的杠桿原理，可以幫助管理者實(shí)現(xiàn)談判的目的，只需要找到一個(gè)支點(diǎn)和一根木棍，就可以移動或撐起巨大而笨重的物體，這就是力學(xué)中的“杠桿作用”。假設(shè)現(xiàn)在有人委托你以高價(jià)出售一塊