【正文】 崗位價值評估結(jié)果的合理性。 　　適宜性原則 　　崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。 　　對崗不對人的原則 　　崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時， 許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。 　　而戰(zhàn)略件則要求企業(yè)根據(jù)職位對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價值來確定職位的薪酬水平。換言之，正是由于我們的許多企業(yè)在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略的眼光，所以導(dǎo)致他們在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。再到后來的崗位技能工資制、崗位工資制和談判工資制，包括前段時間非常紅火的員工持股等等，我國國有企業(yè)的改革的進程總是離不開薪酬制度蹌改革。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。報酬相對量的比較包括用自己付出和收獲的相對數(shù)和市場上同一崗位的相對數(shù)相比較，當(dāng)員工感覺不公平時，就會發(fā)生跳槽、消極怠工等現(xiàn)象。 　　一、崗位價值評估重心的轉(zhuǎn)移 　　現(xiàn)行的崗位評價主要建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上，盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋c在現(xiàn)行的崗位評價中很可能會出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部具有同一點數(shù)的崗位在外部市場上的價值并不同，或者是在外部市場上價值相同的崗位在內(nèi)部評價中所得到的點數(shù)卻有高有低。他們發(fā)現(xiàn)，用不同的權(quán)重分配法得出的52個職位的排序具有很高的相關(guān)性，但不同的權(quán)重分配法對不 同職位的相對價值影響很大。在一般的計點評分法崗位評估中，有四種分配權(quán)重的方法，它們是:無權(quán)重的原始分組合法；同等權(quán)重法；專家分配權(quán)重法；多元回歸統(tǒng)計法。 　　、雇員的意見，使評價方案易于接受。事實上，這四大類型的報酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。 　　除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)發(fā)現(xiàn)，在薪酬管理中使用崗位評估還有其它的好處:如為解釋薪酬差異提供了理性的解釋和溝通的基礎(chǔ)；可維持工作滿意度，減少不滿；為薪酬比率的修訂提供了靈活的調(diào)整手段，能迅速為新的工作職位建議薪酬比率；減少雇員薪酬系統(tǒng)的行政管理費用。 　　報酬平等的概念不僅對雇員的工作士氣、組織承諾、績效起著重要的作用，也是報酬必須符合同工 同酬的法律要求(如美國1963年的平等報酬法案及1964年的公民權(quán)利法案)。在此基礎(chǔ)上，工作分析和崗位評估的方法產(chǎn)生了。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設(shè)計與管理、流程設(shè)計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。由于公司發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結(jié)果也存在相對的穩(wěn)定性。 　?。?）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義?！　徫粌r值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計發(fā)生變化，進而導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價值也會隨之而變化。同時，也需要運用崗位排序法、崗位歸級法（崗位分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。早期的組織理論學(xué)家致力于研究如何讓工作適合組織，他們集中于探討工作的目的。由于在性別平等報酬訴訟案中的作用，崗位評估倍受矚目 (ArveyR,BSexBiasin1986)。 　　20世紀(jì)80年代的崗位評估研究集中于崗位評估方案的心理測量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett 　　為有效地對工作職位進行評價，所選取的報酬要素應(yīng)具有以下特征:。 　　。 KermitR通過對不同的專家的52個崗位評估數(shù)據(jù)的因子分析顯示，八個報酬要素可歸納為兩種主要成分，即技能責(zé)任和工作條件工作壓力。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內(nèi)部公平性會理所當(dāng)然地被排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。 　　近年來，國際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略?？梢?，崗位價值評估的重心已經(jīng)開始從內(nèi)部公平向外部公平轉(zhuǎn)移。然而。 　　20世紀(jì)90年代以后的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過成為客戶導(dǎo)向型的組織來創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營業(yè)績，這樣，他們對員工的績效和生產(chǎn)率非常重視，對人力資源管理在經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤績效、成本管理以及市場滲透所起的作用感興趣。戰(zhàn)略性職位評價意味著那些對企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)有積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。這個觀念是不對的。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術(shù)、評估程序。 　　結(jié)果公開的原則 　　崗位價值評估結(jié)果應(yīng)該向員工公開，透明化的崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)和評估程序、評估結(jié)果有利于員工對企業(yè)的價值取向達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風(fēng)險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。 　　。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利于消除薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，同時也利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)?；诠ぷ鲀?nèi)容的評估方法方案強調(diào)公司內(nèi)部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價值等結(jié)構(gòu)。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗 位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法 需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。 　?。?）確定所有崗位的崗位價值 　　當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進行了。在一個企業(yè)中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業(yè)中，相同的工作可能有不同的崗位名稱， 或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。崗位價值評估就可以幫助企業(yè)解決這一問題。 　　成立評估小組 　　崗位價值評估模型一旦選定，企業(yè)面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據(jù)我們的實際操作經(jīng)驗，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓(xùn)，使得他們對評估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格和模型本身達(dá)成比較一致的認(rèn)識和看法。就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)——評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。 [編輯]現(xiàn)行崗位價值評估的改進思路及改進后的特點[1] 　　針對現(xiàn)行崗位價值評估實施中的不足，吸取其優(yōu)點，提出了崗位價值評估的改進思路，并對改進后的崗位價值評估所具備的特點進行了分析。例如處于不同機構(gòu)內(nèi)的行政人員，雖然他們具體工作內(nèi)容可能不同， 但其工作性質(zhì)是相同的，即通過利用專業(yè)知識來有效支持本機構(gòu)的日常運轉(zhuǎn)。職位是企業(yè)使命與職能的具體承擔(dān)者，它為人與工作之間架設(shè)了聯(lián)系的橋梁。二是該職位在企業(yè)中的價值，也就是職位存在的理由，即職責(zé)。同時，職位族的劃分受到企業(yè)戰(zhàn)略影響，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性決定了職位族設(shè)置相對穩(wěn)定，它一般 不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動而發(fā)生變化，因此以職位族為基礎(chǔ)的崗位價值評估，建立起來的價值體系也就具有更強的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。 　　(3)確?；鶞?zhǔn)崗位的代表性。 　　職位族的劃分確定了組織需要哪幾類人，這幾類人的外部勞動力供求情況，以及企業(yè)對這些人的要求。 　　由于職位族劃分跨越了組織結(jié)構(gòu)和空間的限制，在同一職位族的員工，工作性質(zhì)和任職資格的相似性，可以實現(xiàn)職位的輪換，工作擴大化，突破了“職位晉升”的單一發(fā)展途徑，有助于建立更清晰、更寬廣的員工職業(yè)發(fā)展通道。職位族的劃分，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及其價值流程而進行的。最后，還需要對職位評價的結(jié)果，根據(jù)企業(yè)價值傾向，結(jié)合外部市場薪酬水平，形成的職位價值體系，用來支撐其戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 [編輯]崗位價值評估方法及其評價[1] 　　崗位價值評估從靜態(tài)的角度就崗位相對于組織的貢獻(xiàn)價值做出的比較評價，從而為價值分配奠定公平、合理的基礎(chǔ)。 　　排序法又可以分成三種類型:直接排序法， 交替排序法以及配對比較排序法。評分標(biāo) 準(zhǔn)是，價值較高者得一分，價值較低者失去一分，價值相同者雙方得零分。 　　（2)每個崗位作為一個整體來比較，憑人的直覺來進行判斷，可以吸收更多的人員參加，并且容易在崗位數(shù)量不太多的單位獲得相當(dāng)滿意的評價結(jié)果。 　　（4)最后，在崗位數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，通常情況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個上限。目前，分類法在公共部門以及企業(yè)中仍然有著廣泛的運用，尤其是在有技術(shù)類工作的組織中。將每類崗位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位的復(fù)雜程度，即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重，所要掌握的技能繁簡等要求范圍的寬窄，越復(fù)雜，分級越多。 　　(2)一旦崗位的等級定義明確，管理起來較為容易。 　　(2)分類法也不能排除這