【正文】 容易找到了。１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司與康柏合并后李金水在大中華區(qū)從事金融行業(yè)，并且組織建立了電子商務(wù)隊(duì)伍。李金水：反思外企生涯李金水１９７６年進(jìn)入ＩＴ行業(yè)，最初從事于軟件工程師的工作，后在多家跨國(guó)電腦公司從事高級(jí)管理工作。越往高處走，人越來(lái)越少，空氣稀薄、空間逼仄、莫名的沖突。他們是中國(guó)對(duì)外開(kāi)放與世界接軌以后誕生的一個(gè)新群體，一個(gè)體面的特殊階層——跨國(guó)公司職員，他們有著不為外界所知的“江湖”；隨著跨國(guó)公司進(jìn)入數(shù)量增加，尤其是中國(guó)加入世貿(mào)組織后，這一群體的經(jīng)歷和命運(yùn)，開(kāi)始逐漸為外界所知。但是，由于該公司為從事IT行業(yè)的外資企業(yè)，在處理公司日常事務(wù)、經(jīng)營(yíng)拓展方面，不可避免地要和國(guó)外客戶打交道，所以對(duì)外語(yǔ)的熟練程度有著更高的要求。白小姐說(shuō)，像這樣的應(yīng)聘者，他們是很難考慮錄用的。另一方面，在高級(jí)人才培育方面，各大高校要和企業(yè)“掛鉤”，有針對(duì)性地培養(yǎng)一些有專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的經(jīng)理型人才?！敖?jīng)理”概念亟待細(xì)分深圳市海川實(shí)業(yè)股份有限公司的人力資源總監(jiān)李秉謙先生對(duì)這次招聘會(huì)感觸頗深。如果其中有意或無(wú)意地混入些個(gè)人票據(jù)，那后果當(dāng)然是不言自明的。而且，在時(shí)間方面也有著較為嚴(yán)格的規(guī)定，一般只允許在休息時(shí)間接待這種來(lái)訪，除非是急事，并且也要求盡可能的簡(jiǎn)短。在公司開(kāi)會(huì)時(shí)，經(jīng)?？梢钥吹娇腿艘粋?cè)是清一色的紙杯，而公司職員這一側(cè)則是風(fēng)格各異的瓷杯或玻璃杯，充分體現(xiàn)了主人的風(fēng)格與愛(ài)好。一位員工通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)到一家國(guó)外的成人網(wǎng)站下載了許多圖片，卻不料這筆高額費(fèi)用算到了公司的頭上，清查之下這位員工很快失去了這份相當(dāng)不錯(cuò)的工作，并且在個(gè)人形象方面也大為受損。電話：在外企公司一般說(shuō)來(lái)每個(gè)人的辦公桌上都安有電話，而且因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要通常都開(kāi)通了國(guó)內(nèi)或國(guó)際長(zhǎng)途。原因很簡(jiǎn)單，將公司業(yè)務(wù)交往用的信函私自挪為己用，是一種對(duì)原單位的極不尊重，同時(shí)也是應(yīng)聘者個(gè)人行為很不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。職業(yè)生涯之外企與人手冊(cè)（75）不可不防 進(jìn)外企要小心的九個(gè)瑣碎細(xì)節(jié)苦練二十多年內(nèi)功，你終于進(jìn)入向往已久的外企，但這并不意味著從此就一馬平川。我曾收到過(guò)這樣一封簡(jiǎn)歷，信封是他第一家工作單位的，信紙是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不錯(cuò)，只是在每頁(yè)的右下角都打印有他所在第三家公司的標(biāo)記。但仍有一些公司在走廊或休息區(qū)專門(mén)設(shè)置了供員工撥打私人電話的投幣電話，目的是讓大家明白，公司電話僅是用于公司業(yè)務(wù)用途，而不是可以隨意聊天或處理私人事務(wù)。紙張：很多公司對(duì)紙張的使用都有著嚴(yán)格的要求，例如：在打印機(jī)和復(fù)印機(jī)旁一般都設(shè)有三個(gè)盒子，一個(gè)是盛放新紙的，一個(gè)是盛放用過(guò)一面留待反面使用的，另一個(gè)才是盛放兩面都用過(guò)可以處理掉的。用電：在中午的休息時(shí)間或辦公區(qū)長(zhǎng)時(shí)間無(wú)人時(shí)，須自覺(jué)關(guān)閉電燈及電腦顯示器等。很多人都覺(jué)得白領(lǐng)們大都喜歡下班后搞個(gè)聚餐或是找個(gè)酒吧、咖啡廳聊聊天，似乎特別在意搞些情調(diào)，其實(shí)很大程度上是因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ鲿r(shí)間根本沒(méi)機(jī)會(huì)閑聊或是與朋友們交流感情，一個(gè)白領(lǐng)自嘲說(shuō)：“工作中像一個(gè)上了發(fā)條的機(jī)器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，從這個(gè)餐廳蹦到那個(gè)酒吧，而且不得不讓自己不停地動(dòng)起來(lái)，不然朋友們會(huì)以為他消失了。求高職先向知名企業(yè)“問(wèn)招” 2003327 13:01:483月15日下午，在經(jīng)理大廈13樓會(huì)議室里，來(lái)自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會(huì)聚一堂，就企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級(jí)人才、高級(jí)人才招聘會(huì)的意義與重要性、企業(yè)需要高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)推薦中心提供哪方面的服務(wù)等議題，展開(kāi)了一場(chǎng)富有創(chuàng)見(jiàn)的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會(huì)”。作為一名民營(yíng)企業(yè)的人力主管，他表示，目前深圳人才的確不少，專業(yè)技術(shù)型人才頗多，綜合素質(zhì)較高、具備專業(yè)管理型人才卻不易招到。企業(yè)急需專家型管理人才深圳市國(guó)際企業(yè)股份有限公司人事部負(fù)責(zé)人白萱文小姐說(shuō)，從她當(dāng)天與應(yīng)聘者的接觸情況看，前來(lái)求職的人群當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對(duì)較少。她認(rèn)為，作為求職一方，必須對(duì)高級(jí)人才經(jīng)理的硬件、軟件等方面有明確的認(rèn)知，力求自己向?qū)＜倚偷墓芾砣瞬虐l(fā)展。最后，深圳市高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)推薦中心的凌副主任和本報(bào)人力資源版主編對(duì)各企業(yè)提出的懇切意見(jiàn)表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。但是，使外界對(duì)這個(gè)群體感興趣的，遠(yuǎn)不是他們的體面與優(yōu)裕，而是他們所效力的都是赫赫有名的跨國(guó)公司，是一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)王國(guó)甚至帝國(guó)。他們的表情也越看不清楚（有時(shí)他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時(shí)不無(wú)民族情結(jié)）；他們開(kāi)始投身國(guó)企（真的多了起來(lái)），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）。李金水在ＮＣＲ工作１３年中擔(dān)任銷(xiāo)售總監(jiān)，特別是在中國(guó)及亞洲地區(qū)金融行業(yè)方面表現(xiàn)尤為出色。１９９９年５月，李金水擔(dān)任康柏中國(guó)區(qū)副總裁。距離２００２年３月１５日正式辭去康柏中國(guó)總裁職務(wù)的日子已有相當(dāng)時(shí)日，他終于愿意回答那個(gè)被追問(wèn)了很多次、也由此改變了他的職業(yè)心態(tài)及狀態(tài)的問(wèn)題：“你是惠普和康柏合并在國(guó)內(nèi)的一個(gè)政治犧牲品嗎？”“所有的合并，一定會(huì)有人開(kāi)心有人傷心，但是我不覺(jué)得自己是犧牲品。很多事情我要說(shuō)，命運(yùn)，我同意命運(yùn)。我做了一個(gè)非常大的改變，無(wú)論是對(duì)是錯(cuò)，我不介意。在李金水身上，有兩個(gè)奇特的地方：專業(yè)計(jì)算機(jī)出身卻做了銷(xiāo)售；看不起ＰＣ。”在德國(guó)利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西門(mén)子收購(gòu)），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣(mài)７套系統(tǒng)，平均不到兩個(gè)月就賣(mài)一套。原本李金水也有這樣的機(jī)會(huì)。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機(jī)，他不感興趣。”不過(guò)，李金水從來(lái)沒(méi)有埋怨，“我一幫朋友賣(mài)多少ＰＣ到中國(guó)啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”一般來(lái)說(shuō)，被收購(gòu)的下場(chǎng)都很簡(jiǎn)單。”在穿上不斷被收購(gòu)的“紅舞鞋”的過(guò)程中，李金水深切感受到每個(gè)跨國(guó)公司都注重結(jié)果。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競(jìng)爭(zhēng)，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)?！拔覀兊谝粋€(gè)就扎進(jìn)了華潤(rùn)，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來(lái)沒(méi)有，突然有個(gè)叫李金水的人做起來(lái)了！”ＮＣＲ馬上派人通過(guò)獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購(gòu)，沒(méi)有一種你收購(gòu)人家的經(jīng)驗(yàn)?！庇捎诨堇丶易宸磳?duì)，直到２００２年５月合并才出來(lái)結(jié)果?；貞洰?dāng)時(shí)的感受，李金水說(shuō)，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購(gòu)了，那時(shí)候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購(gòu)了。康柏收購(gòu)ＤＥＣ，對(duì)李金水打擊很大，“我真的想離開(kāi)。”于是，帶著一種“負(fù)氣心理”，李金水留下來(lái)，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國(guó)總裁?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f(shuō)，“我做了這個(gè)非常大的決定，無(wú)論是對(duì)是錯(cuò)，我不介意。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。寶潔公司的發(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。今年4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。不僅僅是寶潔公司這樣做。打破年功序列，調(diào)整特稱升格制本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來(lái)的首次全社虧損，迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時(shí)的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人件費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，松下在人事制度方面著手改革。能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最后根據(jù)職工個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果工資都會(huì)有所上升，只不過(guò)被評(píng)價(jià)為A的人多增加一點(diǎn)工資，被評(píng)價(jià)為C的人少增加一點(diǎn)。但由于松下多年來(lái)實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對(duì)這么大的變化還是需要有一個(gè)理解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。受這種理念的影響，他們對(duì)部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評(píng)價(jià)部下或發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對(duì)較小的差距。本網(wǎng)：在松下的評(píng)價(jià)體系中，員工會(huì)被評(píng)為AA、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？陳愷：作為一般員工，主要評(píng)價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績(jī)完成情況；作為管理者，要對(duì)所管轄部門(mén)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過(guò)在實(shí)際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開(kāi)拓部下的思路，提高他的思維能力。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。培訓(xùn)通過(guò)后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會(huì)大事、松下經(jīng)營(yíng)理念、年度經(jīng)營(yíng)方針以及公司內(nèi)部的改革等等。本網(wǎng)：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個(gè)問(wèn)題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。松下企業(yè)文化中獨(dú)有的東西對(duì)于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說(shuō)還是有好處的?？赡苡腥藭?huì)說(shuō)這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。早會(huì)前員工要一起唱社歌——“開(kāi)朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國(guó)松下電器！光陰似水，永恒無(wú)盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛(ài)與光芒，還有理想無(wú)際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。為了穩(wěn)定骨干職工隊(duì)伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問(wèn)題，公司建立了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)制度。對(duì)于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的松下電器，如果沒(méi)有壓力，這個(gè)企業(yè)也就不存在了。你可以看到，晚上下班，到點(diǎn)打鈴了，大家都會(huì)為工作在自覺(jué)地加班，這種氛圍會(huì)讓你覺(jué)得即便下班了也不好意思獨(dú)自離開(kāi)。在選擇一個(gè)新職工時(shí)，除了要考核他的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、人品，更重要的一個(gè)方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個(gè)人的發(fā)展是需要有一個(gè)過(guò)程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗(yàn)的積累。其次我們不選擇這些人的另一個(gè)原因，是我們覺(jué)得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來(lái)。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過(guò)去的專業(yè)知識(shí)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動(dòng)的。工作中比較棘手的問(wèn)題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問(wèn)題認(rèn)識(shí)上的一致性。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47 中國(guó)企業(yè)報(bào) 張小銳對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的沉積，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營(yíng)理念。在國(guó)際市場(chǎng)上，西門(mén)子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史?！拔鏖T(mén)子公司革自己的命了”，西門(mén)子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會(huì)上有很高的地位。西門(mén)子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開(kāi)始調(diào)過(guò)頭來(lái)，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。IBM經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。日立：“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”精神世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”三位一體的日立精神。日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅(jiān)固耐用”這種評(píng)價(jià)在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開(kāi)、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。美國(guó)惠普公司有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)師正在設(shè)計(jì)的東西，無(wú)一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時(shí)候隨便走進(jìn)辦公室，對(duì)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行擺弄，甚至可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。事實(shí)上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點(diǎn)滴汗水，才得以推入市場(chǎng)獲得成功的。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。英特爾：工作調(diào)換為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運(yùn)作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。對(duì)于多年來(lái)一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項(xiàng)傳統(tǒng)殊為不易。當(dāng)時(shí)幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個(gè)終身廝守相伴的大家庭。于是，富士通于1993年開(kāi)始逐步實(shí)行“成果制”。一年后，員工如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚(yú)。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進(jìn)變革所面臨的壓力實(shí)在不小。原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為只有這樣才能一直保持危機(jī)感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動(dòng)力。由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢(shì)。有一名中國(guó)員工在短短的兩年內(nèi)就從普