【正文】 殘疾人學(xué)生的情況統(tǒng)計上來。摘自《中國青年》平安保險“洋人才”戰(zhàn)略中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進海外高級管理與技術(shù)人才，組建了一支保險產(chǎn)品設(shè)計、投資理財管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊伍。這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔(dān)任具體的實職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習(xí)慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。但這一切都過去了。勸說員工離開公司的計劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”。在袁欣看來，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說。與國內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點。從掛牌成立到現(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關(guān)鍵是要找到我們的核心業(yè)務(wù)和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調(diào)整。而在研發(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經(jīng)驗，只抓到些皮毛。再就是強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力。“這個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！白鳛槿肆Y源總監(jiān)，還是從正面來看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動不見得是壞事；其次，對我們的淘汰機制也有好處，因為他被淘汰出去以后可以有很多機會?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質(zhì)”體系?！逼桨藏敭a(chǎn)保險股份有限公司副總經(jīng)理任匯川評介勝任素質(zhì)在業(yè)務(wù)隊伍中的建設(shè)中的作用時說?！拔覀兿Ｍㄟ^兩三年的努力，使整個人才的積淀會比較沉穩(wěn)一點?！鳖櫿f引進這些人才的出發(fā)點是要充實到2800個營業(yè)部，引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進的保險銷售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過來。顧敏慎承認(rèn)，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。這些新招聘人員一方面要為層層替補后基層留下的空缺“補血”，另一方面也作為未來擴張的儲備。平安2002年的發(fā)展目標(biāo)是將銷售額提高到600多億，而進一步的目標(biāo)則是銷售額達到900億，以符合財富500強的標(biāo)準(zhǔn)。三、有效期限2002年10月9日開始至2002年10月19日中午12：00為止。威廉”今年年初，平安保險首次深入中國的各大名牌院校，大規(guī)模招收應(yīng)屆畢業(yè)生。引進人才與當(dāng)?shù)厝瞬诺娜诤希肆Y源制度的變革不可避免地會帶來一些問題，“這正是我的強項”，顧認(rèn)為，在人力資源管理中應(yīng)該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因。龍騰計劃顧敏慎在防止“被挖角”的同時似乎沒有放棄繼續(xù)向外挖角的打算。但顧始終強調(diào)在這個過程中沒有什么秘訣，就是一個整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓(xùn)。陳為強調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進行了有機的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行嵤?。顧說平安去年為了護角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。對于部分管理人員的離開，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語中，隱含著一絲的酸楚。而平安大量高階主管的離開，與平安的人力資源體系有很大的關(guān)系，顧敏慎也曾承認(rèn)，“內(nèi)部溝通不夠確實是人才流失的原因之一”?！丙溈襄a花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計人力資源整體架構(gòu)，包括人員的聘用、升遷、考核的標(biāo)準(zhǔn)，激勵以及管理發(fā)展培訓(xùn)。麥肯錫整合制度“做了一段時間業(yè)務(wù)之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程、客戶服務(wù)都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好。與華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。與此次“自愿離職計劃”相對應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調(diào)整。在袁欣看來，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認(rèn)為價值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產(chǎn)。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬線的程控交換機?？梢哉f，市場的萎縮超過了每個人的預(yù)計，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”。他們宣布的計劃是，ASB在當(dāng)時的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達到3500人。對同業(yè)引才的幾點啟示平安的驕人業(yè)績已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實際上，很多國內(nèi)保險公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示：一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因為你買的就是他的經(jīng)驗和技術(shù)，其它的不要去干涉。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情；當(dāng)你買保險時，公司要嚴(yán)格“核保”，他們更注重客戶的質(zhì)量。于是平安開始了大規(guī)模的引進“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國外公司的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，又具有本土濃厚的文化底蘊，這一點正是國外企業(yè)所缺乏的。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個別是大專生。今年5月，當(dāng)IBM公司人力資源部打電話到北京大學(xué)，表達接收殘疾人大學(xué)生的意向時，學(xué)生處的老師非常感動。報道指出，近幾年來，日本企業(yè)雇用從事技術(shù)的留學(xué)生也越來越多。日企國際化戰(zhàn)略 在日華人專才受重用日本一些大企業(yè)出于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，一方面盡可能壓縮雇用日本學(xué)生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學(xué)生的名額。目前，富士通的通信本部和IT本部已經(jīng)合并，以便更好地管理客戶關(guān)系，這在日本企業(yè)界又邁出了領(lǐng)先的一步。由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進變革所面臨的壓力實在不小。一年后，員工如果沒有達到預(yù)計的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚。當(dāng)時幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個終身廝守相伴的大家庭。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。美國惠普公司有這樣一個傳統(tǒng)，就是設(shè)計師正在設(shè)計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設(shè)計師的設(shè)計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。日立：“和、誠、開拓”精神世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。IBM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47 中國企業(yè)報 張小銳對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實質(zhì)性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經(jīng)濟體制下，人事管理往往是非常被動的。從企業(yè)文化的角度，我們認(rèn)為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現(xiàn)他能力的一部分因素是經(jīng)驗的積累。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度?？赡苡腥藭f這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗積累達到了一定程度。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價為A的人多增加一點工資，被評價為C的人少增加一點。打破年功序列，調(diào)整特稱升格制本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進先進的管理模式，當(dāng)時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。有關(guān)這次合作的具體的細節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排?！庇谑牵瑤е环N“負(fù)氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁。回憶當(dāng)時的感受，李金水說，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。“我們第一個就扎進了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了?！痹诖┥喜粩啾皇召彽摹凹t舞鞋”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結(jié)果?！辈贿^，李金水從來沒有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。原本李金水也有這樣的機會。在李金水身上，有兩個奇特的地方：專業(yè)計算機出身卻做了銷售；看不起ＰＣ。很多事情我要說，命運，我同意命運。１９９９年５月，李金水擔(dān)任康柏中國區(qū)副總裁。他們的表情也越看不清楚（有時他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時不無民族情結(jié)）；他們開始投身國企（真的多了起來），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）。最后，深圳市高級經(jīng)理評價推薦中心的凌副主任和本報人力資源版主編對各企業(yè)提出的懇切意見表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。企業(yè)急需專家型管理人才深圳市國際企業(yè)股份有限公司人事部負(fù)責(zé)人白萱文小姐說，從她當(dāng)天與應(yīng)聘者的接觸情況看，前來求職的人群當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對較少。求高職先向知名企業(yè)“問招” 2003327 13:01:483月15日下午，在經(jīng)理大廈13樓會議室里，來自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會聚一堂，就企業(yè)對高級人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級人才、高級人才招聘會的意義與重要性、企業(yè)需要高級經(jīng)理評價推薦中心提供哪方面的服務(wù)等議題，展開了一場富有創(chuàng)見的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會”。用電：在中午的休息時間或辦公區(qū)長時間無人時，須自覺關(guān)閉電燈及電腦顯示器等。但仍有一些公司在走廊或休息區(qū)專門設(shè)置了供員工撥打私人電話的投幣電話，目的是讓大家明白，公司電話僅是用于公司業(yè)務(wù)用途，而不是可以隨意聊天或處理私人事務(wù)。職業(yè)生涯之外企與人手冊（75）不可不防 進外企要小心的九個瑣碎細節(jié)苦練二十多年內(nèi)功，你終于進入向往已久的外企，但這并不意味著從