【正文】 各類培訓計劃完成率 編制控制率 工資總額控制 工資、福利計劃的制定與落實 其它部門的滿意度 計劃費用的控制率企劃部公司發(fā)展動態(tài)分析和研究情況地王形象推廣工作信息分析的時效與質(zhì)量廣告位出租率廣告位管理其他活動收入其它部門的滿意度廣告及其他活動客戶滿意度地王商業(yè)公司績效測評方法與流程評 估 流 程副總、經(jīng)理 績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，受評估人自我解釋的機會，以及上級向下級提供發(fā)展所需要的反饋。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)將仍被需要，但是需要進行補充。考核頻率何種形式內(nèi)部討論個人述職代表辯護一年半年一個月受考核者有機會為自己辯護需時很長，且可能引起不必要的對立代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估需要許多主管者貢獻時間與受考核者面談與年底的各項工作相配套不能及時與半年的目標制定相配套不能作為日常及時反饋和評估機制及時對業(yè)績提供反饋投入過大我們的建議— 績 效 評 估 檢 討 — 檢討責任制度及考核內(nèi)容流程 各 個 部 門 對 年 度 工 作 作 總 結(jié) ， 確 定 優(yōu) 勢 找 出 差 距 匯 總 至 上 級 部 門 各 部 門 評 估 部 門 責 任 、 績 效各 部 門 作 年 終 工 作 總 結(jié) 評 估 現(xiàn) 有 責 任 制 度 ， 績 效 評 估 指 標 及 權(quán) 重 是 否 完 整 合 理 各 部 門 將 改 進 意 見 匯 總 至 上 級 部 門 并 作 為 下 年 度 改 進 依 據(jù) 責任是否明確 ？ 績效評估內(nèi)容是否完整、合理？ 權(quán)重是否正確？ 指標是否合理 ？ 下一年應如何改進 ？ 考核制度極為重要，應每年檢討，特別是開始使用的首幾年 。 管理委員會管 理 委 員 會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的管理委員會。設計考核原則績效測評流程 決 定 獎 罰 ( 薪 金 體 系 )考 核 個 人 落 實 到 個 人 分 解 目 標 ， 制 定績 效 評 估 指 標 建 立 新 年 度 目 標 ， 績 效 評 估 指 標 檢 討 考 核 及 責 任 制 度 分 解 目 標 流 程 根據(jù)渝海給地王公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán) 重 根據(jù)地王發(fā)展策略 制定相應配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應達到地王公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指 標 地王管理委員會進行目標分解 目 標 應 一 層 一 層 地 分 解 到 各 部 門 ， 使 各 部 門 也 清 楚 工 作 目標 ?？冃y評制度的影響 新 的 績 效 測 評 制 度 將 推 動 地 王 達 成 公 司 總 體 目 標 以 及 員 工 個 人 發(fā) 展 目 標 。**廣場商業(yè)公司 績效測評體系操作手冊序言任何一個成功的企業(yè)都必須具有以0/a業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是地王商業(yè)公司向一流的管理水平邁進的重要一步本操作手冊旨在描述如何使用關(guān)鍵業(yè)績指標，衡量地王公司從副總到普通員工的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結(jié)果以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。 新 制 度 總 經(jīng) 理 部 門 經(jīng) 理 責 任 層 層 分 解 ， 落 實 到 每 個 人 ， 幫 助 地 王 有 效 地 管 理 員 工， 推 動 達 成 公 司 總 體 目 標 幫 助 員 工 了 解 發(fā) 展 需 要， 達 到 個 人 成 長 目 標 員 工考 核 指 標 考 核 指 標 應 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 地 王 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應 由 最 了 解 的 業(yè) 務 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導 定 期 參 與。 渝?？偣鞠逻_目標報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的 控制程度主要的相關(guān)部 門對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通 與被考核人領(lǐng)導就考核指標溝通 對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批 在年中和年末考核部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎(chǔ)上反復研究溝通才能確定考 核 指 標 的 制 定1）對崗位職責的考核2）對預定目標的考核（結(jié)果可比性的基礎(chǔ)）3）對工作的導向作用4）管理的工具績效考核指標的作用制定指標的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標 的 制 定 應 全 面 考 慮 指 標 的 作 用1）基于崗位職責和計劃的2）被考核人和其主管領(lǐng)導認可的3）于年初制定的 （保證導向作用）4）工作的核心環(huán)節(jié)5）考慮可控度和重要性6）指標要簡潔精練新 評 估 制 度 建 議 工 作 績 效 領(lǐng) 導 素 質(zhì) 個 人 品 德 為確保評估的全面性與公正性，新制度下副總、經(jīng)理等干部的評估包含三方面—工作績效、領(lǐng)導素質(zhì)與個人品德，而普通員工則用一概括性的評估表來評估。 職責：管理委員會對干部進行績效評估，明確指出其優(yōu)缺點和能力 /工作態(tài)度的強弱點并提議獎懲對干部、員工的淘汰和晉升進行詳細分析并提議獎懲將考核結(jié)果反饋被考核人組成：管理委員會由總經(jīng)理、副總及重要業(yè)務部門經(jīng)理組成。 工作績效評估指標/評分標準調(diào)整 問 題 公司調(diào)整策略或市場環(huán)境變動 質(zhì)量性指標打分流于主觀 評分標準設定太過寬松 目標設定不當 修 正 方 式 修正/調(diào)整評估指標或權(quán)重，以強化個人行為，使其符合公司目標 分析問題根源： 若是由于指標本身引致客觀評分難以實行，則應以其它可操作指標代替，并刪除該指標 若評分人打分不當，則應要求該評分人改進 要求受評估人改進，以達到評分標準的要求要求目標設定者改進 可 能 造 成 的 現(xiàn) 象 現(xiàn)有之評估內(nèi)容無法推動個人朝公司目標努力 質(zhì)量性指標得分偏高 職能部門負責人得分偏高 同一評分人對各種質(zhì)量指標的認識不夠，使不同受評估者的分數(shù)非常接近 得分偏高，或原始評估 分數(shù)在委員會討論后下降許多 得分不呈鐘形分布，而偏向左或向右 地王應按需要調(diào)整評估指標或評分標準。除了常用的財務指標(例如，收入、成本)， 關(guān)鍵業(yè)績指標通常包括具體一些衡量標準。 ※含 業(yè) 績 質(zhì) 量 指 標 數(shù) 字 及 綜 合 素 質(zhì) 測 評 總經(jīng)理面談及反饋 管理委員會討論、審批 360度考核干部做年中、年終自我總結(jié)行政人事部搜集評估資料※ 管理委員會審批部門經(jīng)理審核360度考核 人事部發(fā)出評估 表 主管/普通員工 經(jīng)理級以上干部的績效測評副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等干部的年中、年末考核流程干部作工作總結(jié)行政人事部收集考核資料360度考核管理委員會討論、審批行政人事部匯總結(jié)果結(jié)果反饋總經(jīng)理與受考核人一對一面談，作 討論并定下一步發(fā)展方向和計劃。決定受評估干部最后總得分受評估干部能力及其他方面的評估干部評估總結(jié)獎懲決定討論、決定干部發(fā)展方向后 續(xù)總經(jīng)理對受評估干部作反饋行政人事部門執(zhí)行獎懲本人/人事部門追蹤個人發(fā)展進度 時 間會議前二周 會議前一周 會 議 中會 議 中會議后由行政人事部撰寫會 議 中會 議 中會議后會議后半年后會 議 原 則討論內(nèi)容保密以地王利益為重公平對待被考核的干部原則上發(fā)言從級別最低的委員 開始有爭議時，以投票的形式作最后的決定由總經(jīng)理一人對被考核干部作反饋 會 議 議 程管理委員對XXX業(yè)績完成情況、領(lǐng)導能力/個人品德考核結(jié)果做總結(jié)總經(jīng)理作總結(jié)，評估XXX領(lǐng)導能力/個人品德的強弱及發(fā)展方向委員會討論決定XXX業(yè)績最后得分和硬性排名的結(jié)果委員會討論XXX領(lǐng)導能力/個人品德并決定硬性排名的結(jié)果委員會提議XXX發(fā)展方向 原 則 上 不 改 變 業(yè) 績 考 核 得 分 ， 除 以 下 情 況 ： 擔 任 部 門 領(lǐng) 導 不 滿 一 年 者 *由 于 客 觀 原 因 ， 如 政 府 政 策 改 變 而 無 法 開 展 工 作 * 由 考 核 委 員 會 預 先 審 批 同 意 改 變 或 放 棄 的 目 標 或 項 目 * 由 于 其 它 特 殊 情 況 ， 總 經(jīng) 理 可 提 議 改 變 得 分 ， 但 范 圍 不 多 于 10 分 。根據(jù)考核結(jié)果計算員工績效得分。考核小組組織考核會議。干部自我評估總結(jié) 干部自我評估總結(jié)( 續(xù) ) 項 目 影響力與號召力 凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力 正確、適度授權(quán)的能力 協(xié)作能力 管理力度 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 對組織內(nèi)部了解的能力 判斷力與果斷力 發(fā)掘有潛能的下層的能力 培養(yǎng)有潛能的下層的能力 推動組織學習與發(fā)展新技能的能力 運用學習新知識，輔助管理的能力 個 人 品 德 / 自 律 性 ： 項 目 品 德 行 為 原 則 性 全 局 觀 念 廉 潔 自 律 事 業(yè) 心 責 任 感 工 作 精 神 協(xié) 調(diào) 相 容 企 業(yè) 文 化 理 念 自 我 評 分非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 非常優(yōu)秀 有待改進 最 高 25% 最 低 25% 自 我 評 分與其他同級別干部相比 10090 分 59 分以下 最 高 25% 最 低 25% 10090 分59 分以下最 高 25% 最 低 25% 10090 分59 分以下最 高 25% 最 低 25% 10090 分59 分以下最 高 25% 最 低 25% 10090 分59 分以下最 高 25%