【正文】 圖13雖然煤炭，鐵精粉的需求出現(xiàn)了一定程度的下降，但目前原材料市場還是賣方市場，原材料供應(yīng)商在談判中處于強勢地位，且目前原材料運輸企業(yè)一般都沒有與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，采購費用較高，降低整個供應(yīng)鏈競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，秦皇島港存煤最高已經(jīng)達到860萬噸，較正常水平高出約300萬噸，直接反映出電力需求減弱態(tài)勢。%%，與去年相比產(chǎn)能增速回落接近50%。我國電廠和鋼廠等企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已嚴重地阻礙了這些企業(yè)的長遠發(fā)展。同時向馬頭，邯鄲等電廠供應(yīng)煤炭，向邯鋼，宣化等鋼廠供應(yīng)鐵精粉。縱觀天信運業(yè)公司的主要業(yè)務(wù)，原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)占到公司總業(yè)務(wù)量的50%，原料經(jīng)銷的品類絕大部分是煤炭和鐵精粉。關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略合作伙伴 集中采購 供應(yīng)商庫存管理 信息共享 績效評估目錄前言 2Ⅰ.問題描述與分析 5 5. 6 6 8 10Ⅱ.供應(yīng)鏈一體化設(shè)計 13 13 14 15 15 16Ⅲ.供應(yīng)鏈的建立 16 16 22IV．供應(yīng)鏈的運營 31： 31 39 51 54 69 69 70 71 71．邯運集團供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效評的指標體系 73 73VI．供應(yīng)鏈激勵機制 74 74 74 75后記………………………………………………………………76Ⅰ.問題描述與分析本方案以邯運集團的天信運業(yè)案例為背景，選擇從供應(yīng)鏈集成的角度切入，順應(yīng)了當前社會競爭的形式的變化。但我們在認真分析其案例后發(fā)現(xiàn)，隨著市場競爭的不斷加劇以及伴企業(yè)的快速發(fā)展，邯運集團的管理存在著一定眾多問題。作為一個物流企業(yè)，其并沒有運用供應(yīng)鏈集成優(yōu)化的思想來管理企業(yè)。Integrator小組認真分析了邯運集團內(nèi)部的天信運業(yè)，天昊運業(yè)等從事原材料采購業(yè)務(wù)子公司存在的問題，多角度思考和求證，通過建立科學(xué)的數(shù)學(xué)模型，借助excel軟件求解，最終給出了一套系統(tǒng)的解決方案。像天信一樣從事原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。21世紀的競爭已經(jīng)不是單個廠商的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。邯運集團的各個子公司處于這些煤炭和鐵精粉的供應(yīng)鏈的一個重要的位置，要如何才能在愈來愈激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展呢？如何構(gòu)建與煤炭企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的、適合煤炭和鐵精粉行業(yè)特點的、完善的供應(yīng)鏈管理模式？帶著這些問題，我們一起研究了天信運業(yè)的案例，提出了供應(yīng)鏈設(shè)計的方案。國內(nèi)的一些大的鋼鐵生產(chǎn)商如寶鋼，鞍鋼等根據(jù)需求甚至做出了減產(chǎn)的決定。以下是2007年7月到2008年8月全國火電發(fā)電量增長率圖： 圖12因此，隨著相關(guān)廠商對于原材料需求增速的下降，原材料運輸行業(yè)將告別高速增長的時期，很多以前因為需求增長而被掩蓋的問題將會逐步浮上水面。運輸行業(yè)成本的主要組成—燃油的價格也在上半年出現(xiàn)了上升，雖然國際原油的價格已經(jīng)從之前的高點每桶149美元跌倒了90美元以下，但目前我國的燃油的價格和國際水平還是有一定的差距，還面臨了繼續(xù)上漲的壓力。與此同時，各物流單位之間獨立運作，各自擁有供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)，甚至在某種情況下存在競爭關(guān)系，這種分散經(jīng)營的方式，不僅使各部門失去合作雙贏的機會，還使集團的各項資源得不到合理科學(xué)的配置和利用，也讓集中采購策略的實施舉步維艱。他們沒有能夠做出科學(xué)合理的銷售預(yù)測，準確性不高，一些銷售員還比較樂觀，喜歡多下計劃，以便隨時提貨。期間，采購部門根本無法了解和掌握銷售情況，而必須與銷售部門溝通才能了解到部分銷售信息，這樣，當庫存發(fā)生不足和過剩、市場情況發(fā)生變動時，采購部門很難做出及時和科學(xué)的應(yīng)對策略，這樣一來，采購工作的效率就急速下降。 邯運集團在意識到高成本采購嚴重影響到各公司利潤指標之后，頒布了《關(guān)于物流系統(tǒng)運貿(mào)集中采購和銷售實施的意見》，以求發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力，促進客戶開發(fā)，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，把運貿(mào)業(yè)務(wù)做強做大。這三種指標都有具有各自不同的目標：資源評價是高效生產(chǎn)的關(guān)鍵，產(chǎn)出評價必須達到很高水平以保證供應(yīng)鏈增值性，柔性評價則要快速響應(yīng)變化的環(huán)境。人力資源 采購人員積極性不高。成本各分公司各自為政，缺少協(xié)調(diào)，分散采購、多頻率采購，無法實施集中采購策略，導(dǎo)致采購成本高。Output(產(chǎn)出)客戶響應(yīng)沒有建立客戶關(guān)系管理。Flexibility(柔性評價)范圍柔性供應(yīng)鏈上的對象是煤炭和鐵精粉，它無需經(jīng)過本企業(yè)的加工處理，而直接進入供應(yīng)鏈下一環(huán)節(jié)。 鑒于以上問題,天信運業(yè)等公司必須引入供應(yīng)鏈管理思想,對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行整合與改造,合理分配相關(guān)資源,提高自身管理水平和企業(yè)運作效率,形成有效的供應(yīng)鏈體系。邯運集團供應(yīng)鏈設(shè)計原則內(nèi)容1自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則該供應(yīng)鏈構(gòu)建時，應(yīng)由邯運集團的物流部根據(jù)市場的需求、現(xiàn)有供應(yīng)鏈和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃等情況，從集團整體出發(fā)來對整個供應(yīng)鏈做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃與決策，實現(xiàn)自頂向下的設(shè)計原則。因此在整合整條供應(yīng)鏈的時候，應(yīng)刪減供應(yīng)鏈中冗余的環(huán)節(jié)，構(gòu)建精細的供應(yīng)鏈。5.動態(tài)性(不確定性)原則供應(yīng)鏈必須設(shè)計為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)中，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將被淘汰，從而使供應(yīng)鏈成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用天信等子公司的能力和優(yōu)勢； 表21采購財務(wù)物流銷售信息共享平臺客戶關(guān)系管理訂單配送需求管理客戶服務(wù)管理供應(yīng)商邯運（經(jīng)銷商）客戶供應(yīng)鏈的運營流程模型 圖211）信息共享平臺所表示的為帶動整個供應(yīng)鏈的信息流。3）最后，以訂單管理、上下游關(guān)系管理等貫穿供應(yīng)鏈的運營，使集成化管理順利進行。u 邯運集團必須向原材料供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃，策略和采購方案，使供應(yīng)商明確自身的任務(wù)，合理安排產(chǎn)品供應(yīng)。我們運用供應(yīng)鏈集成化管理思想對邯運集團電煤等業(yè)務(wù)進行整合和優(yōu)化，也同樣要進行良好的客戶關(guān)系管理。u 確定客戶關(guān)系管理的切入點。當前，集團的電煤等原材料的經(jīng)銷業(yè)務(wù)主要有幾大子公司共同完成，但是幾大公司之間業(yè)務(wù)的完成完全是獨立的，沒有資源與信息共享，經(jīng)營分散。在CRM這個管理工具的基礎(chǔ)上，企業(yè)有必要在把握20%客戶胃口的同時，爭取剩余的80%的客戶。基于這些特點，我們采用ABC管理法來對客戶進行區(qū)別對待和管理。②具體分類，區(qū)別管理有了上一步的打分法，我們可以根據(jù)最終排序把客戶歸為abc三類，與此同時我們在此還添加D類客戶，即為潛在客戶，具體管理如下：類別管理策略 管理具體方式最終目標A類重點管理該類企業(yè)在集團利潤的創(chuàng)造上有著舉足輕重的地位，同時信譽度和下單量也有比較優(yōu)質(zhì)的保證。 對于客戶突發(fā)性的需求，可為其提供頻繁的小批量輸送，提高服務(wù)質(zhì)量252。 認真對待客戶的反饋意見，并對客戶的意見和建議給予合適的行動培養(yǎng)忠誠者B類普通管理這類客戶對邯運集團的利潤貢獻率一般，信譽和下單量也處在比較一般的水平，對于這類客戶，集團不用刻意在提升服務(wù)水準上下功夫，而只要保障基本的服務(wù)質(zhì)量即可，同時注意保持好不同服務(wù)的特點：252?？蛻魞r值不同于銷售價值或僅有的一次性利潤，它是企業(yè)在一個預(yù)期年限內(nèi)對該客戶提供的綜合利益進行評估出的價值，計算公式如下：公式在有了客戶關(guān)系管理的具體實施辦法之后，我們需要把它納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，以備長期實施，使邯運集團的客戶關(guān)系管理走上現(xiàn)代化和正規(guī)化的管理軌道。3在客戶投訴等處理環(huán)節(jié)上，根據(jù)不同級別的客戶給予不同對待的功能當兩個級別的客戶同時向企業(yè)進行投訴時，CRM系統(tǒng)在排序時，會把重要性級別高的客戶投訴排在前面，讓用戶優(yōu)先處理級別高的客戶投訴，以提高他們的客戶滿意度?；蛘叩絻杉铱蛻舻匿N售定單都要用到某種材料時，而某種材料暫時無法滿足所有的定單時，該優(yōu)先給那張定單用等等。信息數(shù)據(jù)的來源是多種多樣的，可以是本地數(shù)據(jù)庫，也可以是異地數(shù)據(jù)庫，甚至可以是Email、文本文件等。供應(yīng)商的優(yōu)劣與否會影響邯運集團提供產(chǎn)品的質(zhì)量、供貨的提前期、價格、服務(wù)水平等等。層次分析法是對定性問題進行定量分析的一種實用有效的多準則決策方法。 下圖為我們運用層次分析法來對邯運集團的電煤供應(yīng)商進行選擇的出要思路。（1）構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)我們主要把層級結(jié)構(gòu)模型分為三層，目標層，標準層，決策方案層。C3C2C1B1B4B3B2目標層A標準層B決策方案層C電煤供應(yīng)商的適合程度質(zhì)量價格提前期服務(wù)水平長治煤礦潞安礦務(wù)局溫成煤礦圖34（2）構(gòu)造判斷矩陣為使各各標準兩兩比較以求得其相對權(quán)重，引入相對重要性標度。潞安礦務(wù)局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務(wù)局1/71/93/19長治煤礦2/72/94/19溫城煤礦4/72/312/19表314C、計算標準兩兩比較矩陣的每一行的平均值，這些平均值就是各供應(yīng)商在B1質(zhì)量方面的權(quán)重。同樣我們可以通過計算B2價格，B3提前期,B4服務(wù)水平，標準層四個標準的兩兩比較矩陣的一致性CR值，這些比較矩陣就滿足一致性要求，即求得的權(quán)重有效（6）利用權(quán)重算出3個供應(yīng)商的優(yōu)劣次序可求得三個煤炭生產(chǎn)企業(yè)在總目標中的得分潞安礦務(wù)局:*+*+*+*=長治煤礦 :*+*+*+*=溫城煤礦 :*+*+*+*=根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出:邯運集團在山西選擇煤炭供應(yīng)商的優(yōu)先考慮順序依次是潞安礦務(wù)局() 長治煤礦() 溫城煤礦()：選定了供應(yīng)商后，我們需要對供應(yīng)商進行管理。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，使自己的利潤最大化，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利，價格是進行交易的主要動力。這是建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)，如果合作的雙方相互不信任，相互猜疑，下問題出的如信息共享等更加無法實施。雙方共同預(yù)測未來的需求情況，制定統(tǒng)一的計劃。第二、作為對供應(yīng)商獎懲和淘汰的依據(jù)，以不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，降低采購成本、縮短配送時間，提升綜合競爭實力。因此在伙伴關(guān)系下對供應(yīng)商進行績效評估與傳統(tǒng)的評估不同，需要加入溝通等因素。分數(shù)定義1完全沒有達到企業(yè)要求3只完成了基本的交易活動5和企業(yè)要求有一定的差距，但差距不大7完美的達到了企業(yè)要求2，4，6為以上兩判斷之間的中間狀態(tài)對應(yīng)標度表316 然后企業(yè)根據(jù)該供應(yīng)商在此評價周期內(nèi)的表現(xiàn)，對供應(yīng)商進行打分。把邯運集團與供應(yīng)商的合作期限延長，可以增強供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風險。（但現(xiàn)階段煤炭行業(yè)主要是需求大于供給，屬于賣方市場，通過增加采購量來對供應(yīng)商進行激勵