【正文】 在最早的時候，大型計算機(jī)對硬盤容量的需求越來越大。商學(xué)院教出的案例、所傳授的很多經(jīng)驗，都是基于工業(yè)時代積累的東西，比如從福特公司到通用電器的案例等，但是這些案例中卻忘了顛覆式破壞和破壞性創(chuàng)新，這些它（商學(xué)院）沒有。 根據(jù)大公司的數(shù)據(jù)，在持續(xù)性技術(shù)環(huán)境里，大公司的成功率是100%。 我們講顛覆式創(chuàng)新，并不是說持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新不重要。03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進(jìn)步” 我們來看一個案例。 最后一個概念是顛覆式創(chuàng)新，這個概念等同于破壞性創(chuàng)新。 破壞性創(chuàng)新通常不在原有的主要競爭對手重要的產(chǎn)品性能上進(jìn)行競爭，即原來的對手什么地方強(qiáng)，我弱一點沒關(guān)系，但是我進(jìn)入一個新的性能改善曲線，而這個新的性能改善曲線通常更便宜、更方便、更簡單、或者更小，更可控。 持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步能量巨大，事實上，許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會努力開發(fā)具有更強(qiáng)競爭力的產(chǎn)品，但是這些企業(yè)沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了顧客的實際需求，并且最終失去了意義。起初，市場上對某種產(chǎn)品性能的需求會特別高。這是兩個思路。但是，你把鱷魚引到樹上，猴子就能把它收拾了。第一象限是持續(xù)性技術(shù)的主場， 第四象限是破壞性創(chuàng)新的寶地。 第二，在什么樣的競爭環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)? 回答：在破壞性創(chuàng)新競爭環(huán)境中，領(lǐng)先企業(yè)總是落敗。 在舊版的《創(chuàng)新者的窘境》的封面上有這樣兩句話：“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。 在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到了“價值網(wǎng)”概念，即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化。 從上面的例子中，我們發(fā)現(xiàn)兩個現(xiàn)象： 第一，在某個競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總能保持長勝不衰，無人可敵。 2014年，全球PC出貨量下滑。 歷史總是驚人的相似，后來蘋果成為這個領(lǐng)域的王者，DEC死掉了o讓DEC死掉的并不是小型計算機(jī)的競爭對手，而是PC，以及后來的便攜電腦?！睆闹形覀儾浑y看出當(dāng)時DEC的輝煌。DEC公司發(fā)明了小型計算機(jī)，主要銷售給公司里的工程部門。大型計算機(jī)之后是小型計算機(jī)。 IBM體系是否有失效邊界? 《定位》里有一句話是這樣說的：“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。所有人都知道要進(jìn)入計算機(jī)時代了，所有大公司、小公司都想挖這座金礦。20世紀(jì)六七十年代，在IT世界里最重要的產(chǎn)品是大型計算機(jī)。T投入巨大資源，無法取勝。事實上，硅谷的高科技企業(yè)全都受到這本書的影響?！额嵏彩絼?chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則》從哲學(xué)、物理、思維、管理多個維度，探索已知世界的邊界，透過費解的現(xiàn)象，揭示商業(yè)社會中令人驚悚的真相。顛覆式創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則作者：李善友內(nèi)容簡介:　　為什么把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？為什么無人可敵的領(lǐng)先企業(yè)，卻在一夜之間虎落平陽？　　短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉區(qū)區(qū)29億美元出售給聯(lián)想，芯片業(yè)霸主英特爾在移動芯片領(lǐng)域份額幾乎為零，風(fēng)光無限的巨頭轉(zhuǎn)眼成為被顛覆的恐龍，默默無聞的小公司一戰(zhàn)成名迅速崛起，令人瞠目結(jié)舌的現(xiàn)象幾乎都被“顛覆式創(chuàng)新”法則所解釋。不確定的世界里，探索比結(jié)論重要，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，見識比知識更重要。這本書寫于1997年，過去的17年，它成為全世界關(guān)于創(chuàng)新的最經(jīng)典著作。 ，后來公司被賣掉。在大型計算機(jī)時代，領(lǐng)先的企業(yè)是IBMIBM獨自稱王。通用電氣、美國無線電公司(Radio Corporation of America，RCA)、ATamp。”這句話表明在IBM體系中，一旦IBM成為市場霸主，任何競爭對手想做同樣的事情，通過同樣的方法，戰(zhàn)勝它是不可能的。在小型計算機(jī)里稱王的不是IBM，而是DEC（美國數(shù)字設(shè)備公司，1998年被康柏公司收購）。在小型計算機(jī)的新興市場中，DEC居然戰(zhàn)勝了IBM，成為該領(lǐng)域的行業(yè)王者。 請大家思考一下：IBM有沒有能力做小型計算機(jī)？有！有沒有技術(shù)做小型計算機(jī)？有！有沒有資源做小型計算機(jī)？有！有沒有決心做小型計算機(jī)？沒有！這就是大公司的窘境，是大公司的邏輯邊界，是大公司的黑洞。 2013年第四季度，聯(lián)想發(fā)了一個公告，說聯(lián)想無可爭議地成為全世界PC（臺式個人計算機(jī)）的王者，成為第一，并且說PC是一臺永不沉沒的船。一些大公司退出了PC行業(yè)。 第二，在另一種競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)，虎落平陽。用這個理論來解釋前面的例子，我們發(fā)現(xiàn)，與其說是企業(yè)與企業(yè)的競爭，還不如說是這個企業(yè)所在的價值網(wǎng)和另外一個企業(yè)所在的價值網(wǎng)之爭。面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的，恰好是完美無瑕的管理。 什么是持續(xù)性技術(shù)？什么是破壞性創(chuàng)新？ 大公司的邏輯就是持續(xù)性技術(shù)，而小公司的機(jī)會或者大公司的盲區(qū)就是破壞性創(chuàng)新。第一象限屬于大公司，第四象限屬于小公司。互聯(lián)網(wǎng)上，小公司打敗大公司，改良沒有出路，只能靠顛覆。 持續(xù)性技術(shù)有兩個特征，第一，持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，而且越做越好。當(dāng)一個新產(chǎn)品出來的時候，它滿足不了市場的需求，但是持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步一定能夠滿足市場的需求，最后甚至超過市場需求。破壞性創(chuàng)新雖然最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場的小型市場，但是破壞性技術(shù)之所以具備破壞性，是因為它們?nèi)蘸髮⒅饾u進(jìn)入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。 圖中，右邊的是持續(xù)性技術(shù)和破壞性創(chuàng)新，左邊是漸進(jìn)性技術(shù)、突破性技術(shù)、顛覆式創(chuàng)新，它們之間是什么關(guān)系？ 左邊的漸進(jìn)性技術(shù)等于右邊的持續(xù)性技術(shù)。 顛覆式創(chuàng)新總會讓你認(rèn)為它是個突破性技術(shù)，而恰恰相反，破壞性創(chuàng)新根本不是突破性技術(shù)。硬盤行業(yè)的案例，這是《創(chuàng)新者的窘境》中最重要的研究對象。我們要強(qiáng)調(diào)的是，持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新非常重要，我們絕大部分時間都在進(jìn)行持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新，也就是微創(chuàng)新。但是我們再來看，在這僅有的5次的破壞性創(chuàng)新里，大公司的成功率是多少？是0%?！? 這段話非常之重要，我們在學(xué)校里學(xué)到的創(chuàng)新管理幾乎都是針對持續(xù)性技術(shù)，大家在企業(yè)里所獲得的經(jīng)驗也幾乎都是持續(xù)性技術(shù)管理的經(jīng)驗，從來沒有一個地方可以去學(xué)習(xí)如何進(jìn)行破壞性創(chuàng)新、如何管理破壞性創(chuàng)新，而我們今天所講的恰恰就是這方面內(nèi)容。大型計算機(jī)需要的14英寸硬盤技術(shù)，是由一家名為“數(shù)據(jù)控制公司”提供的。當(dāng)這個技術(shù)剛出現(xiàn)的時候，銷售員拿著這項技術(shù)去問他們的客戶IBM公司是否需要8英寸硬盤。小型計算機(jī)對容量的需求沒有大型計算機(jī)那么高，但對另一個性能指標(biāo)體積有所要求。8英寸硬盤剛出來的時候，滿足不了大型計算機(jī)的容量需求，但是它的技術(shù)會不斷提高和進(jìn)步，等8英寸硬盤能夠滿足大型計算機(jī)對容量的需求時，IBM會不會買8英寸硬盤？更便宜了，更小了，更方便了，IBM當(dāng)然會買!這個時候顛覆就發(fā)生了，最終，14英寸硬盤制造商全部被淘汰出硬盤驅(qū)動器行業(yè)。數(shù)據(jù)控制公司原本市場占有率高達(dá)62%，然而幾個小公司最終戰(zhàn)勝了它。第一次它滿足了臺式機(jī)的需求，第二次當(dāng)它能夠滿足小型計算機(jī)需求的時候，把原有的8英寸硬盤淘汰了。同樣，臺式計算機(jī)制造廠商不買。對于這種現(xiàn)象，有各種各樣的解釋，通常認(rèn)為是大公司管理出了問題。這也是那位歷史學(xué)家批評克里斯坦森的原因。但是接下來我用純邏輯推演一下是不是成立，如果依然成立，請各位高度重視這個理論。那么，什么是顛覆式創(chuàng)新的“一”呢？ 肯定不是管理，再往下挖，我認(rèn)為是“技術(shù)”，是“技術(shù)進(jìn)步”。 第一，書中有一個理論叫“奇點”，說2045計算機(jī)的智能將超過人類的智能。指數(shù)增長一開始的時候跟線性增長區(qū)別不大，但是過了拐點之后它的進(jìn)步速度非?？?。也就是說，一味地追求技術(shù)進(jìn)步，一旦某項特定性能超過了消費者所要求的性能水平，它便不再構(gòu)成吸引力，技術(shù)水平也不再是賣點，而消費者用來選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也將轉(zhuǎn)移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。從持續(xù)性技術(shù)的角度來看，我們會發(fā)現(xiàn)兩個必然的邏輯趨勢： (1)技術(shù)一定越來越高級，產(chǎn)品一定越來越復(fù)雜。 訣竅在哪兒?我們看有高端用戶，然后有持續(xù)性技術(shù)帶來的進(jìn)步，但是世界上并不只有高端用戶，還有低端用戶。破壞性創(chuàng)新技術(shù)開始于低端，但不會止步于低端，它會進(jìn)步的。 大公司能否主動回到低端？ 這里有個魔咒，公司能夠從小變大、從低變高，那么，大公司能否主動回到低端？這是個重要的問題，如果大公司能夠主動回到低端，這個理論就失效了，小公司將沒有機(jī)會。 以《創(chuàng)新者的窘境》中的案例來講。同樣有兩個市場吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市場份額的14英寸硬盤市場，但是22%的毛利率、更小的市場份額，你是進(jìn)軍高端還是低端呢?當(dāng)然又是高端。04大道至簡法則 前面我們從邏輯上證明了小公司通過破壞性創(chuàng)新可以戰(zhàn)勝大公司，下面我們來講小公司具體怎么做才可以顛覆大公司。在大道至簡的法則里，有兩個要點：一是產(chǎn)品至簡；二是成本至簡。價值網(wǎng)的概念對我們來說非常重要。 第一，產(chǎn)品至簡。有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把喬布斯的成功歸納為一點，就是“簡潔”。 以iPod為例，喬布斯當(dāng)時為了尋找一款簡單功能的音樂播放器，iPod因此而誕生了。這款產(chǎn)品是索尼集大成之作，各種高端技術(shù)融為一體，可以聽歌，可以錄像，可以上網(wǎng)……但最終這款“萬能”的產(chǎn)品敗給了功能單一的iPod0 2004年6月Sony Clie退出了歐美市場，2005年2月停止了在日本的生產(chǎn)和銷售。我們以小米為例來講解這部分。我們這里所說的只是一種象征性的為零。” 我們知道，毛利潤=價格生產(chǎn)成本，凈利潤：毛利潤運營費用。如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰(zhàn)勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰(zhàn)嗎？ 言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。也就是說，購買Kindle的用戶，每年會在亞馬遜上多消費443美元。 總結(jié)一下，破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵有兩個，一是產(chǎn)品至簡，二是成本至簡。 后者剛進(jìn)入市場時，也許性能不如前者，但還是那句話，進(jìn)去的時候低端，不意味著永遠(yuǎn)低端。而今天我們用360免費殺毒，只用鼠標(biāo)摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。為什么？因為它符合人性。那么，現(xiàn)實是怎樣的呢？ 克里斯坦森研究了19761995年硬盤行業(yè)，發(fā)現(xiàn)事實上，67%的后來者會選擇進(jìn)入到第一象限，去與大公司正面作戰(zhàn)；而只有33%的后來者會選擇進(jìn)入到第四象限，去做和大公司不一樣的事情。 “與其更好，不如不同”對大公司一樣適用 這里有句非常重要的話叫“與其更好，不如不同”。但是搜狗就很聰明，人家花的錢是我們的三分之一?！? 我做一個勇敢的預(yù)言，三年之內(nèi)會有一個更偉大的產(chǎn)品來取代微信，是什么我不知道，但我知道絕對不是另外一個微信，肯定是一個比微信更方便、更簡單的東西。雷軍說：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮隱藏戰(zhàn)略的懶惰。當(dāng)然，破壞性創(chuàng)新比較難以找到合適的切入點，所以需要冷靜思考，需要的是智慧。 我們再用另外一種方法來表示一下，在傳統(tǒng)性能維度里，大公司的技術(shù)創(chuàng)新大多是持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新。 雷軍在移動互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他并不是一流的；在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他也并不一定是一流的?！? 獵豹的傅盛講過一句話，我也很喜歡，他說：“用互聯(lián)網(wǎng)思維，做遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)中心的事情。這個案例講的是從1975年到1990年美國鋼鐵行業(yè)里小鋼廠怎么把大鋼廠一步一步搞破產(chǎn)的故事。正是由于這20%的成本優(yōu)勢，才有了接下來的故事。所以，大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務(wù)外包給了小型鋼廠。 再想一下，如果你是一個有作為的小型鋼廠的CEO，這時候只有一個策略——往高端走。同樣的路徑，小型鋼廠又成功占領(lǐng)了結(jié)構(gòu)鋼市場。這是一個典型的低端顛覆高端的例子。 英特爾(Intel)顛覆了摩托羅拉20世紀(jì)80年代，摩托羅拉是全世界最大的半導(dǎo)體公司。然而，此后英特爾慢慢進(jìn)步，逐漸追趕摩托羅拉。2004年，摩托羅拉退出了芯片市場。 1982年，英特爾推出286處理器。 1998年，英特爾推出奔騰II，可以滿足中高端服務(wù)器和工作站的要求。 從中我們不難看出，在這20多年間，英特爾憲全是持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步，一點一點進(jìn)步的。它擁有11家全世界技術(shù)最高的制造廠，實行高研發(fā)投入策略，把收入的20%用于研發(fā)。 有一篇文章曾這樣描述英特爾當(dāng)時的江湖地位：“英特爾的研發(fā)基本按照鐘擺節(jié)奏，在奇數(shù)年，推出新的制程工藝；在偶數(shù)年，推出新的架構(gòu)。 英特爾有一個競爭對手叫AMD，也是做芯片的。 大家知道AMD用的架構(gòu)也是英特爾的X86架構(gòu)，我深度懷疑，英特爾保留AMD存在，是為了避免反壟斷訴訟。2006年，AMD的市場占有率達(dá)到了25%。從圖中我們不難看出，AMD曾經(jīng)有幾年超過了英特爾的增長速度。 那么，ARM低端顛覆從第四象限進(jìn)入的切入點是什么?能耗。 ARM雖然在CPU性能上不如英特爾，但是在能耗上是領(lǐng)先的。當(dāng)時英特爾CEO認(rèn)為蘋果做不好手機(jī)，認(rèn)為這個市場很小，也不太在乎這個市場。ARM是怎么做的呢？ARM是只負(fù)責(zé)架構(gòu)設(shè)計，然后把自己的設(shè)計授權(quán)給各大半導(dǎo)體廠商，收取一次性知識產(chǎn)權(quán)費或者在每塊芯片中收取版稅，而半導(dǎo)體廠商則節(jié)省了時間和成本。過去在PC領(lǐng)域的時候，雙寡頭是微軟加上英特爾；今天在移動設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)是“iOS+ARM聯(lián)盟”和“安卓+ARM聯(lián)盟”的天下。 英特爾在手機(jī)芯片市場表現(xiàn)如何呢？移動芯片市場增長迅猛，智能手機(jī)2013年的出貨量高達(dá)10億臺，已經(jīng)超過PC，但是英特爾在移動芯片市場的占有率不到1%。但是，ARM芯片性能提高的速度很快。2013百度使用了自主研發(fā)的采用ARM處理器的服務(wù)器，使運營成本下降了25%。ARM原本是進(jìn)入手機(jī)市場，手機(jī)芯片性能很低，所有人都認(rèn)為ARM不可能進(jìn)入PC市場，然而它居然進(jìn)去了。07不對稱競爭：非主流才是未來 為什么大公司在破壞性創(chuàng)新里總是會輸，而小公司在其中卻能獲得機(jī)會。 面對破壞性創(chuàng)新的時候，人們會有兩種思維： 第一，技術(shù)主導(dǎo)思維。即當(dāng)產(chǎn)品性能過剩時，領(lǐng)先的企業(yè)就很危險。講了這樣一段