【正文】 因?yàn)镺KWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺(jué)是買(mǎi)到了一只“活的手機(jī)”，可以隨時(shí)讓手機(jī)內(nèi)容和功能升級(jí)?！迸_(tái)灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門(mén)造“機(jī)”，研發(fā)創(chuàng)意的來(lái)源，很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會(huì)活動(dòng)。金車(chē)董事長(zhǎng)李添財(cái)經(jīng)常帶著同仁們逛熱門(mén)商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡?！拔铱偸窃囍鴱念櫩偷慕嵌热タ矗彼告傅莱雒卦E。每次巡視賣(mài)場(chǎng)，只要有些缺失，他馬上用手機(jī)記錄下來(lái)，隔天所有主管的電子信箱里都會(huì)收到他在現(xiàn)場(chǎng)拍下來(lái)的“犯罪紀(jì)錄”。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長(zhǎng)久。這時(shí)里根幽默地說(shuō)：“南希，我們不是說(shuō)好，如果演講完沒(méi)有人鼓掌才來(lái)這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個(gè)局面。里根是二十世紀(jì)最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)顯示，在一場(chǎng)演講后，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。白崇亮適時(shí)的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個(gè)人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來(lái)可以住進(jìn)去的房子。”白崇亮也擅長(zhǎng)用一個(gè)寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡(jiǎn)短有力的分享他的工作價(jià)值。人們?yōu)槭裁匆?tīng)你的話？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴?！币簿褪钦f(shuō)，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠(yuǎn)大于左腦（理智）。除了豐富的肢體語(yǔ)言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。也就是說(shuō)，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷(xiāo)題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的human touch（人味）。原因有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。她在中國(guó)的第一個(gè)公開(kāi)行程現(xiàn)身時(shí)，步下奔馳車(chē)的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項(xiàng)鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。但事實(shí)并非如此?！? 表演就是要有個(gè)“樣子” 一家大型計(jì)算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國(guó)公司工作的經(jīng)驗(yàn)指出，很多華人（或亞洲人）的價(jià)值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會(huì)給你機(jī)會(huì)。一些白人權(quán)貴人士對(duì)亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵(lì)要勇于發(fā)問(wèn)、勇敢的秀出自己。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。薩頓還給了大家一個(gè)不同尋常的建議：實(shí)施“允許一個(gè)渾蛋存在”的原則，效果可能會(huì)更好。芝加哥的一家國(guó)際律師事務(wù)所，長(zhǎng)期以來(lái)始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對(duì)自己的秘書(shū)大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。在薩頓看來(lái)，任何人，包括他自己，實(shí)際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。但過(guò)去，他只要叫助理打個(gè)電話，彈指之間就可以辦到。而且，盡管是用重金挖角而來(lái)，挖來(lái)的人才還不會(huì)在跳槽的公司待太久。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現(xiàn)的市場(chǎng)趨勢(shì)。畢竟，非顧客總是比顧客多。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯(cuò)誤的。希捷公司這時(shí)才匆匆推出，卻因?yàn)橐?guī)模和經(jīng)驗(yàn)的落后而失去了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。希捷公司是IBM及與其兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)的主要供應(yīng)商。理由之一：顧客說(shuō)的可能是錯(cuò)的。目錄【新銳觀點(diǎn)】 1別和顧客貼得太緊 1挖人不解決問(wèn)題 2不要渾蛋原則 3作秀是個(gè)好習(xí)慣 4【卓越實(shí)務(wù)】 8顧客心，海底針——海底撈針?lè)?8他開(kāi)著門(mén)，睡十年覺(jué) 9商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少 10萬(wàn)向集團(tuán)的OEM 11【管理思考】 21淘汰誰(shuí)，重用誰(shuí) 21簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力 22公司安全1：小心10%的不忠實(shí)雇員 23公司安全2：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你 23公司安全3：備份備份再備份 24企業(yè)需要三類(lèi)人 25選擇多了反而壞事 26好人才都哪去了 27【重磅新著】 28你有所不知的“免費(fèi)贈(zèng)品” 28【新銳觀點(diǎn)】別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營(yíng)理念的一大進(jìn)步。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時(shí)候，顧客說(shuō)想要，不表示真的要。因?yàn)槠浯鎯?chǔ)能力不夠大。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。他發(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會(huì)千方百計(jì)地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競(jìng)爭(zhēng)定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司?！钡卖斂艘悦绹?guó)的百貨商場(chǎng)為例。■挖人不解決問(wèn)題你看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某位員工表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)為你效勞。原因之一，一個(gè)人之所以會(huì)表現(xiàn)亮眼，除了個(gè)人因素外，還離不開(kāi)原來(lái)公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化。研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來(lái)明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，通?？?jī)效會(huì)更糟，因?yàn)樗麄儽仨殞?duì)抗原來(lái)的系統(tǒng)。盡管很多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時(shí)間，又擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們?cè)谛袆?dòng)前總是低估了空降部隊(duì)帶來(lái)的后遺癥。那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個(gè)有用的鑒別方法。美國(guó)鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書(shū)面指導(dǎo)：“我們有一個(gè)‘不要渾蛋原則’，這就是說(shuō)，你們與其它實(shí)習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評(píng)的一項(xiàng)指標(biāo)。因?yàn)?，?duì)離經(jīng)叛道和越軌行為的研究表明，如果人們面前一直存在一個(gè)壞典型，看到他無(wú)人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個(gè)人就會(huì)更加自覺(jué)地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。你的目的，可能是銷(xiāo)售產(chǎn)品、推銷(xiāo)自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息……重點(diǎn)是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動(dòng)了，或者，他們根本討厭這出戲，對(duì)你的表演哈欠連連。作秀，或者說(shuō)表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來(lái)時(shí)，也造成兩個(gè)民族不同的職場(chǎng)表現(xiàn)?！督袢彰绹?guó)報(bào)》則分析，這是因?yàn)閬喬釓牟环e極推銷(xiāo)自己，或爭(zhēng)取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。然而，在這些跨國(guó)企業(yè)中，外國(guó)老板很少有時(shí)間跟你相處，在“外國(guó)人的環(huán)境中開(kāi)會(huì)不講話，他們就會(huì)以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。但是該公司董事長(zhǎng)與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個(gè)候選人。加州柏克萊大學(xué)教授Albert Merribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對(duì)一個(gè)人的印象，有55％來(lái)自外型與肢體語(yǔ)言，38％來(lái)自你的語(yǔ)調(diào)，剩下的7％才是話語(yǔ)。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達(dá)到每一層級(jí)的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績(jī)?cè)俸?，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)公司。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling”（賣(mài)）的技能：不管對(duì)內(nèi)或?qū)ν?，成功賣(mài)出自己的點(diǎn)子。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個(gè)人后，你的訴求才可能被接納。 說(shuō)故事，是個(gè)人最重要的能力 要成為一個(gè)高明的表演者，學(xué)會(huì)說(shuō)故事，是重要的方法。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說(shuō)了一個(gè)故事：有一個(gè)建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無(wú)論如何，請(qǐng)他在退休前再蓋一棟房子。臺(tái)灣趨勢(shì)科技執(zhí)行長(zhǎng)張明正喜歡表演魔術(shù)來(lái)說(shuō)故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒(méi)有change（銅板，零錢(qián)），對(duì)不對(duì)？”咻的一下，他手上竟然變出三個(gè)銅板。如果你能說(shuō)一個(gè)讓自己浮出來(lái)的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個(gè)多面向的位置，他們會(huì)更專(zhuān)心的聽(tīng)你說(shuō)話，因?yàn)槟阋呀?jīng)從平面變成一個(gè)立體的人物了。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門(mén)當(dāng)中運(yùn)用“表演事業(yè)”的原則。里根能夠成為美國(guó)最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵?！觥咀吭綄?shí)務(wù)】顧客心，海底針——海底撈針?lè)ㄔ谂_(tái)灣特易購(gòu)量販店，常有個(gè)身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機(jī)拍照或喃喃自語(yǔ)。在賣(mài)場(chǎng)工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問(wèn)題。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來(lái)愈多的大老板親自走到市場(chǎng)，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號(hào)情報(bào)員。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀察顧客。臺(tái)北市民官邸旁，一群背著書(shū)包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚”的指路標(biāo)一路走進(jìn)會(huì)場(chǎng)。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。這個(gè)成績(jī)可能沒(méi)什么了不起的，許多到大陸發(fā)財(cái)?shù)呐_(tái)灣人比他富的多，但讓人覺(jué)得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個(gè)管理人員。哪三心呢？差別心、平常心、用心。對(duì)待員工時(shí)，還有兩句話不可說(shuō)。又拿4萬(wàn)元，又叫人拿去發(fā)工資。看來(lái)這個(gè)佛還真不是白信的。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意力，軟件公司會(huì)煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。伍索公司的客戶對(duì)這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。為贏得時(shí)間，公司決定耍個(gè)小花招。于是，伍索公司的管理人員就對(duì)行業(yè)媒體說(shuō)，公司因?yàn)橛写罅砍善反尕?，且延長(zhǎng)了工作時(shí)間，所以提高了交付速度——他們說(shuō)的都是實(shí)情。對(duì)此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到很開(kāi)心。萬(wàn)向美國(guó)公司已成為美國(guó)中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日”。要想絕處逢生就只有出口，因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)不講成分只認(rèn)產(chǎn)品。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只眼是國(guó)際市場(chǎng)。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場(chǎng)統(tǒng)一起來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)辦法跟你們做生意。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場(chǎng)能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。為什么不在展銷(xiāo)會(huì)直接參展呢？一般人都會(huì)認(rèn)為這是個(gè)有效的推銷(xiāo)途徑。你一旦直接參展，進(jìn)口商就變成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再也不可能向你買(mǎi)貨了。我們把參加展銷(xiāo)會(huì)的所有美國(guó)公司作為我們的客戶來(lái)對(duì)待。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。如果有一家其它的中國(guó)公司報(bào)價(jià)比萬(wàn)向低，那它是不能買(mǎi)的，也不敢買(mǎi)?！?萬(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。我們收購(gòu)的企業(yè)基本有兩類(lèi)，一類(lèi)是銷(xiāo)售型公司，有5家，另一類(lèi)是制造型企業(yè)，有6家。我們扶持了一些經(jīng)銷(xiāo)商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。因此，我們收購(gòu)了很多銷(xiāo)售型公司，一分錢(qián)都沒(méi)有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。這個(gè)時(shí)候，它們往往也愿意跟我們合作。以萬(wàn)向美國(guó)今天的市場(chǎng)地位，收購(gòu)美國(guó)的中小規(guī)模汽車(chē)零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國(guó)”兩個(gè)字就可以了。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國(guó)汽車(chē)維修市場(chǎng)的主要零部件生產(chǎn)供應(yīng)商?！?你們還收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI？在收購(gòu)之前，UAI公司并不是我們的客戶。第二個(gè)目的是，萬(wàn)向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn)，比如作為一家美國(guó)的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。在這里，我要澄清一下萬(wàn)向集團(tuán)的定位，萬(wàn)向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車(chē)廠提供部件配套。按照這樣的運(yùn)營(yíng)狀況，我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到400％。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。壞影響是，他們的工會(huì)害怕了，認(rèn)