【正文】 ，就尋求做事的有效率的方法是徒勞的。企業(yè)戰(zhàn)略是制定企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。Porter）曾經(jīng)說過，“一個企業(yè)還有比利潤更重要的事情，那就是正確的戰(zhàn)略。這樣的結(jié)果就形成了泡沫經(jīng)濟(jì),日本企業(yè)與日本整個國家現(xiàn)在正為此付出慘重的代價,經(jīng)濟(jì)停滯,企業(yè)國際競爭力下降,民眾生活水平10多年未得到提高。因此，企業(yè)股票的流動性很小。日本企業(yè)長期以來相互持股，“穩(wěn)定股東”占股東總數(shù)相當(dāng)大的比重。不管公司的目標(biāo)是不是贏利以外的任何東西，都會使企業(yè)陷入麻煩之中。這本書探討的問題就是中國企業(yè)如何才能提高其轉(zhuǎn)型力，或者說是中國企業(yè)如何才能做到基因優(yōu)化，成為生存下來的優(yōu)良少數(shù)，而不是基因異化導(dǎo)致死亡。而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就好比雪山上新鮮的水持續(xù)替代舊有的水來保持整條河流永不干涸。它們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須毫不遲延地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，或者通過創(chuàng)新延緩主要產(chǎn)業(yè)的衰落。每一個企業(yè)的經(jīng)營行為都是其基因外在表現(xiàn)。 博西迪所說：“中國的企業(yè)家們將要面對的未來現(xiàn)實是什么樣的呢？”筆者經(jīng)過長時間的理性思考，對中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略進(jìn)行研究分析，試圖解答拉里同時，汽車行業(yè)也受到較大的負(fù)面影響，人民幣升值將使進(jìn)口車價格下調(diào)，進(jìn)一步削弱國產(chǎn)車的競爭優(yōu)勢。此外，受益于人民幣升值的行業(yè)還有鋼鐵、煉油、旅游等。一方面，航空燃油30%以上需要進(jìn)口，人民幣一旦升值航空燃油成本將大幅降低?；谶@些原因，可以判斷，人民幣升值不可避免?！　∵@種原始落后的“商業(yè)模式”（Business Model）不斷讓中國企業(yè)在國內(nèi)外市場上四處碰壁，無處安身。出現(xiàn)這種狀況的直接原因主要有3點：產(chǎn)業(yè)低端化、產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化和市場無序化。這些成本被中國不同地區(qū)的居民不同程度地承擔(dān)，換句話說，中國居民因環(huán)境質(zhì)量下降而造成的福利損失對這些企業(yè)進(jìn)行了補(bǔ)貼。這種極端的民間反傾銷行為較當(dāng)?shù)卣畬M(jìn)口品征收反傾銷稅具有更大的不確定性。而“民工荒”卻給中國企業(yè)一個明顯的信號，中國企業(yè)必須加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐，以擺脫其處于全球化產(chǎn)業(yè)鏈的低端的不利局面。這樣持續(xù)涌入的資本大潮將給國內(nèi)企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長，還是競爭對手的成倍增加？”根據(jù)這個線索，在2004年的經(jīng)濟(jì)事件中，筆者搜索到對中國企業(yè)來說值得關(guān)注的幾個現(xiàn)象：宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策；“民工荒”現(xiàn)象；2004年中國企業(yè)在國際市場上遭遇的25宗反傾銷事件；2004年9月爆發(fā)的西班牙燒鞋事件。但是，對熟練工人和技術(shù)專家的競爭最終必然導(dǎo)致勞動成本的上升，這一情況會在何時發(fā)生？上升幅度有多大？速度如何？在令人眩目的GDP增長率最終冷卻下來之后，中國市場的競爭格局將如何改變？整個勞動力上的新工作機(jī)會的提供速度是否會減慢，廣大農(nóng)村地區(qū)的生活水平提高是否會受到制約？73 / 74《轉(zhuǎn)型力：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型之道》作者：余治國（《中國民營企業(yè)批判》作者）目錄序言 3上篇 轉(zhuǎn)型是一種理念 6第一章 企業(yè)轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型力 6第一節(jié) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定成敗 6第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境的演變 8第三節(jié) 轉(zhuǎn)型的不確定性邏輯 10第四節(jié) 轉(zhuǎn)型力是企業(yè)成功的核心能力之一 13第二章 商業(yè)模式與管理提升 16第一節(jié) 商業(yè)模式創(chuàng)新 16第二節(jié) 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式 18第三節(jié) 企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理提升 20第四節(jié) 商業(yè)模式與商業(yè)精神 22第三章 轉(zhuǎn)型時機(jī)的選擇 26第一節(jié) 危機(jī)轉(zhuǎn)型 26第二節(jié) 成長型企業(yè)的轉(zhuǎn)型 28第三節(jié) 強(qiáng)勢企業(yè)的轉(zhuǎn)型 31第四章 企業(yè)轉(zhuǎn)型力的基礎(chǔ) 34第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力與決策風(fēng)格 34第二節(jié) 企業(yè)文化與企業(yè)轉(zhuǎn)型 36第三節(jié) 轉(zhuǎn)型與變革精神 39中篇 國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型分析 42第五章 國內(nèi)熱點行業(yè)分析 42第一節(jié) 經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型分析 42第二節(jié) 家電業(yè)轉(zhuǎn)型分析 44第三節(jié) 化妝品行業(yè)轉(zhuǎn)型分析 46第四節(jié) 企業(yè)信息化轉(zhuǎn)型分析 48第六章 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的誤區(qū) 52第一節(jié) 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的浮躁病 52第二節(jié) 轉(zhuǎn)型目標(biāo)的缺失 54第三節(jié) 國際化轉(zhuǎn)型的陷阱 56第四節(jié) 多元化擴(kuò)張轉(zhuǎn)型的泥潭 58第五節(jié) 傳統(tǒng)營銷方式需要轉(zhuǎn)型 61下篇 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大阻礙——公共約束 64第七章 轉(zhuǎn)型的公共約束 64第一節(jié) 壟斷是企業(yè)轉(zhuǎn)型之癌 64第二節(jié) 民族工業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是產(chǎn)業(yè)升級 66第三節(jié) 轉(zhuǎn)型先治官 68結(jié)束語 企業(yè)轉(zhuǎn)型力是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動力之一 72序言中國企業(yè)不轉(zhuǎn)型，只有死亡！　　 霍尼韋爾(Honeywell)國際公司前執(zhí)行官兼董事長拉里中國的銀行體系將如何進(jìn)行改革，利率制度將如何調(diào)整？利率調(diào)整又會對企業(yè)的財務(wù)狀況造成什么影響？是否會影響國際資本流動？中國的勞動力市場出現(xiàn)了哪些新的形勢？最近東南沿海出現(xiàn)的勞動力短缺是否會演變?yōu)槿珖缘默F(xiàn)象？未來勞動力成本的上升會對企業(yè)造成什么樣的影響？中國作為世界最優(yōu)秀的低成本勞動力外包基地的地位還能持續(xù)多久？上述事件顯示出中國企業(yè)生存發(fā)展的宏觀環(huán)境正在發(fā)生重大變化。同時，“民工荒”也提醒中國企業(yè)，必須改變原有的“把人當(dāng)工具”的野蠻企業(yè)文化，樹立起“以人為本”的文明企業(yè)文化。　　所謂溫州模式或者其它各種模式，其存在的基礎(chǔ)就是依靠如此之大中國低技能勞動力數(shù)量、比例如此之高的低技能勞動力、替代性如此之強(qiáng)的勞動力之間、談判力如此之弱的勞工（筆者感覺用“苦力”一詞更恰如其分，“苦力”包括廉價的技術(shù)勞動力），形同虛設(shè)甚至于干脆不設(shè)的利益代言人或工會?！　∮捎谥袊鴦诠げ惑w面的就業(yè)狀況和中國付出的環(huán)境代價對出口產(chǎn)品的兩層補(bǔ)貼，造成了對中國產(chǎn)品對很多國家的持續(xù)性傾銷。低端化是指產(chǎn)品檔次低、技術(shù)含量不高；產(chǎn)業(yè)低端化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)化，而同質(zhì)化必定導(dǎo)致低檔產(chǎn)品價格競爭的升級，并由此形成市場無序化的陷阱。我們可以這么說，中國的企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略性危機(jī)，必須通過轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，也就是轉(zhuǎn)型才能走出這種深陷泥潭的困境?？偟恼f來，匯率升值能起到促進(jìn)進(jìn)口，抑制出口的作用。另一方面，航空公司大都通過購買飛機(jī)擁有龐大的美元外債，人民幣升值將為航空股帶來巨額的匯兌收益。鋼鐵和煉油將受惠于鐵礦石和原油進(jìn)口價格的下降，而人民幣升值將帶動出口旅游的增長。此外，人民幣升值對有色金屬、陶瓷等出口比重較大的企業(yè)也存在一定負(fù)面影響。 博西迪所提出的“在今后，你們的市場是否會出現(xiàn)天翻地覆的變化，你們現(xiàn)在又需要做些什么，以趕在變化和競爭者之前完成自己的‘轉(zhuǎn)型’呢？”這個問題?；虻慕M成就是企業(yè)內(nèi)部的基本的構(gòu)建，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理、決策制度、信息溝通方式、激勵機(jī)制等。而中國眾多企業(yè)，如：比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了一二十年之后，原有主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。只有這樣才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。在大自然中，基因變異的新生個體比可能生存下來的要多得多。愿本書能給中國企業(yè)之轉(zhuǎn)型提供有價值的參考，同時筆者之淺薄愚見敬請讀者斧正。因此，如果企業(yè)不贏利，企業(yè)戰(zhàn)略就沒有必要存在，這是亙古不變的商業(yè)真理。“穩(wěn)定股東”主要是具有交易伙伴關(guān)系的其他企業(yè)法人、作為企業(yè)主辦銀行的金融機(jī)構(gòu)以及企業(yè)內(nèi)部職工等。在穩(wěn)定股東中，銀行又經(jīng)常是大股東。這里要強(qiáng)調(diào)的是，筆者這里所提到的盈利并不僅僅是指暫時性的短期回報，而是指可預(yù)期的持續(xù)性長期利益?！?波特在這里所說的“利潤”指的也是暫時的短期利益。更具體地講，戰(zhàn)略是在符合和保障實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和制造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。一個系統(tǒng)的所有局部最優(yōu)并不等于整體最優(yōu)。因而企業(yè)戰(zhàn)略涉及四個方面的內(nèi)容即戰(zhàn)略的四大構(gòu)成要素：企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題；競爭優(yōu)勢問題；內(nèi)部組織問題。企業(yè)要制定出正確而合時宜的戰(zhàn)略，最重要的就是企業(yè)必須要能夠全面理解企業(yè)所在的商業(yè)世界中的真實情況是什么樣，之后企業(yè)需要制定適應(yīng)于這種外部真實情況的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營策略。有數(shù)據(jù)顯示，北京地區(qū)個人電腦的家庭普及率已經(jīng)超過50%，在上海也達(dá)到了40%之上，在中國主要的發(fā)達(dá)地區(qū)和大中型城市，個人電腦市場也不再是一塊處女地，其市場容量已經(jīng)見底。這種很不理智的市場行為，在企業(yè)后招乏力的情形下，似乎又是最無可奈何做法。因此，轉(zhuǎn)型是不可避免的。誰能夠早日拋棄“價格戰(zhàn)”、“服務(wù)戰(zhàn)”、“概念戰(zhàn)”、“功能戰(zhàn)”等各種無效而乏力的促銷手段，走上這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點并努力堅持去耕耘好這個市場，誰就能有機(jī)會早日擺脫困局，迎來勝利。不管是從獲利還是從占據(jù)的市場份額的角度來看，很多中國企業(yè)都是很不錯的。中國的成功企業(yè)一般都是利用這三種戰(zhàn)略的其中之一或者其中之二。之前中國企業(yè)賴以成功的條件發(fā)生了本質(zhì)上的變化，這些變化驅(qū)使中國企業(yè)面臨越來越激烈的競爭。要知道，中國企業(yè)再也不會回到過去20年如此寬容并擁有諸多機(jī)會的那種遍地黃金的時代去了。中國的很多企業(yè)在過去20多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中做得很好，因為這些企業(yè)的基因適合于那個時代的競爭環(huán)境。第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境的演變沃倫要能夠判斷外部環(huán)境的變化是經(jīng)濟(jì)周期的自然循環(huán)，還是某個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了贏利方式的本質(zhì)性改變，也就是說，產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的變化。當(dāng)國有投資確實啟動了經(jīng)濟(jì)景氣時，民間投資才會跟進(jìn)；當(dāng)國有投資收縮結(jié)束了景氣時，民間投資才會快速退出。但若企業(yè)外部商務(wù)環(huán)境發(fā)生的變化是結(jié)構(gòu)性的，那就意味著企業(yè)需要進(jìn)行基因優(yōu)化，或者說是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第四，中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個游戲規(guī)則都發(fā)生改變，市場環(huán)境與國際接軌及跨國公司對中國市場新一輪進(jìn)入，中國一些市場的發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化，產(chǎn)業(yè)生命周期的演變發(fā)生改變。公司經(jīng)理何鴻度把握了這一良好機(jī)會，在深圳這樣一個具有很深的創(chuàng)業(yè)氛圍的環(huán)境里，加入到電腦產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)務(wù)中來。但是，企業(yè)高速發(fā)展的表象，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者逐漸失去對市場變化的敏感警覺，領(lǐng)導(dǎo)者的盲目樂觀讓鴻日新公司根本沒有意識到正在向走來的危機(jī)。這樣，向鴻日新這樣依靠分銷給其他經(jīng)銷商來獲取其中差價的企業(yè)，立刻失去了存在的價值。鴻日新公司試圖了解客戶關(guān)心的話題，了解客戶的應(yīng)用情況，讓客戶提出自己的觀點和建議，與客戶建立朋友之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)的巨大能量將會并正在改變世界。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO（首席執(zhí)行官）。這種全新的商業(yè)模式與組織體系，將使此前被眾多公司主管奉為至臬的原有經(jīng)營之道形同廢紙。全球數(shù)字金融設(shè)施能以光速在任何時候?qū)①Y本轉(zhuǎn)移到任何地方。同樣的情況也出現(xiàn)在鋼鐵、汽車、日用品、個人電腦、軟件、通訊設(shè)備和航空等行業(yè)。一夜之前，也許你還是國內(nèi)知名企業(yè)，一夜之后，搖身一變，可能就是國際性大企業(yè)，又過一夜，可能你什么都不是。被網(wǎng)絡(luò)公司慣壞的網(wǎng)民已經(jīng)很難接受需要收費的服務(wù)了，因為這樣會降低網(wǎng)民對于網(wǎng)絡(luò)的消費標(biāo)準(zhǔn)。這些公司沒有一個真正能使收支平衡的商業(yè)模式。因為他們所在的行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失敗，無法修復(fù)。這個經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點實際上是來源于牛頓經(jīng)典物理學(xué)原理，這種觀點強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系，并認(rèn)為市場或經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的演變可以通過對過去數(shù)據(jù)與信息的詳細(xì)研究來預(yù)測的未來的結(jié)果，而這種結(jié)果優(yōu)勢具有一定的確定性。比如，很多廣告界與企業(yè)界人士認(rèn)為，做廣告可以提高銷售量，比如可以調(diào)查得出廣告費用增加若干百分比，銷售量、投資回報率也會增加若干百分比?；煦绲暮x是指：復(fù)雜的非線性系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果，對初始條件極為敏感，所以無法預(yù)測系統(tǒng)行為。這就是所謂“蝴蝶效應(yīng)”的另一種闡釋，雖然看起來有點不可思議。這些公司總是認(rèn)為對自己的能力做出不切實際的高估，總是不重視市場發(fā)生的微小變化。戴爾公司的成功表明，信息技術(shù)（IT）產(chǎn)業(yè)新的市場規(guī)則就是，新的競爭對手可以來自地球村的任何國家與地區(qū)，也許那個將會讓你的企業(yè)滅亡的那個人，可能正坐在北京、上海、或者哪個中小城市開發(fā)著自己的產(chǎn)品。“一招走錯，全盤皆輸”，以線性思維進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的、全球規(guī)模最大的膠卷生產(chǎn)商美國伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak Company）就是這句話最好的注解。結(jié)果就是，營業(yè)收入也比去年同期下降3%。在當(dāng)今的環(huán)境中，政府的一項意外聲明、氣候的突然變化、作物報告的公布、某主要國家的一項政治或經(jīng)濟(jì)行動，都可能強(qiáng)化或減弱市場中的既有趨勢。莫布森教授將市場上的這種變化比喻成一個沙堆，它是經(jīng)由緩慢的但卻穩(wěn)定的沙漏逐漸形成的。因為市場與經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)不是一個簡單的線性狀態(tài)，而是非線性的、復(fù)雜的、適應(yīng)性的。蜜蜂以為囚禁的瓶子出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動。甚至得出的結(jié)論是：在一個經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。我們不是依據(jù)市場運作，而是依據(jù)我們的信念運作，要認(rèn)識市場，而不能改變市場，只能去積極地適應(yīng)市場，順應(yīng)市場的發(fā)展，與市場融為一體?！庇纱丝梢姡瑐鹘y(tǒng)的線性思維模式禁錮了人的頭腦，人們總是沿著過去的路向前走，以經(jīng)驗來指導(dǎo)自己，以猜測來引導(dǎo)自己，以幻想來代替未來。相反，上帝則是神秘莫測的，它以一種啟示的方式出現(xiàn)。俗話說：“計劃沒有變化快”、哲學(xué)家說：“人不能再次踏進(jìn)同一條河流”。創(chuàng)新當(dāng)然要有繼承，但決不是簡單的升級，而是全面的、合理的、如同生物基因變異以適應(yīng)自然環(huán)境一般的創(chuàng)新。創(chuàng)造的程序完全不同于你對于目前環(huán)境的反應(yīng)，這也就掌握了必勝的鑰匙。這和生物界非常類似。要知道即便是新興行業(yè)的計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購或關(guān)門的命運。基因的組成就是企業(yè)的基本建構(gòu)，包括戰(zhàn)略架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、公司治理制度、決策體制、信息溝通方式、激勵機(jī)制等。而中國的眾多企業(yè)，如比亞迪、鄂爾多斯等，在持續(xù)發(fā)展了10~20年之后，原有主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，邊際利潤下降成為一個不爭的事實。巨額專利費和頻繁的價格戰(zhàn)使產(chǎn)量占全球市場90%的中國市場大受沖擊，行業(yè)利潤更是雪上加霜、不斷降低。但是這些企業(yè)始終都躲不掉白熱化的競爭。同時，不僅僅是原本生產(chǎn)DVD的廠家，還有其他行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的新的競爭對手，此時都可能正虎視眈眈地盯著轉(zhuǎn)型后的新行業(yè)。比如IBM公司在80年代以前，在大型機(jī)和小型機(jī)領(lǐng)域的成功使它在當(dāng)時新興的個人電腦市場反應(yīng)