【正文】 程 確立項(xiàng)目目標(biāo) 認(rèn)清項(xiàng)目需求、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目產(chǎn)品的特征和特性三者的差別 項(xiàng)目需求：項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目客戶對(duì)項(xiàng)目的期望。當(dāng)然，這些人均沒有參加這次所謂的 ERP的項(xiàng)目。他立刻打電話批評(píng)了小馬，并指示人力資源部將小馬的工資下調(diào)一級(jí)。 兩人寒暄后，王總便問起 ERP的事情，張總說： “ 別提了，我回去后馬上布署了這件事情，可是很多人不支持，還說了很多怪話。 ” 討論了一周，也查閱了些資料，但大多數(shù)管理人員還是有些 “ 丈二和尚模不著頭 ” 。王總，我回去就落實(shí)這件事。該老板姓王，他有個(gè)常務(wù)副總姓張。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)： 不做不錯(cuò) 對(duì)項(xiàng)目工作的風(fēng)險(xiǎn)分析能夠具體、定性定量。 結(jié)構(gòu)化思想 PBS（項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)）、 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），化整為零的分析。 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 項(xiàng)目成果的不可挽回性 項(xiàng)目組織的臨時(shí)性和開放性等等。 項(xiàng)目特性 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概述 獨(dú)特性：項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果 項(xiàng)目成果的表現(xiàn)形式： 項(xiàng)目成果是可以量化的產(chǎn)品或制品，項(xiàng)目成果本身就是產(chǎn)品 提供服務(wù)的能力 成果是結(jié)果或文件 項(xiàng)目特性 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概述 其他特性： 制約性：指每個(gè)項(xiàng)目都在一定程度上受客觀條件（項(xiàng)目環(huán)境）的制約。 摩托羅拉在九十年代中期啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項(xiàng)目管理能力的計(jì)劃。 戰(zhàn)略是 可以復(fù)制 的 ， 差別 在于能否執(zhí)行或貫徹 。陳之藩說了這么一句話： “ 許多許多的歷史可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多傳統(tǒng)可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化 ” 。 西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求： “ 準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅 ” 這正是會(huì)執(zhí)行的員工必備的素質(zhì)。那時(shí)候的執(zhí)行多是被動(dòng)的命令，而不是現(xiàn)在主動(dòng)地去做。比如說，如果目睹上述 “ 慘像 ”的是一位大客戶的老總，那很可能該公司會(huì)召開一次全體部門經(jīng)理以上的會(huì)議，從老總到部門經(jīng)理都要花甚至一個(gè)小時(shí)的時(shí)間去檢討和解決這個(gè)因?yàn)橐慌荽蟊闼鸬膯栴}，真讓人啼笑皆非?。? 所以說，在企業(yè)管理中哪怕是再小、再無關(guān)重要的問題，如果得不到解決，會(huì)為企業(yè)帶來至少以下三方面的危害： ，因?yàn)樘幚碚邔⒁ㄙM(fèi)額外的時(shí)間去了解、回憶和證實(shí)問題的成因和過程； ，小問題會(huì)逐漸變成大問題。陳經(jīng)理聽后委屈地解釋說： “ 1個(gè)月前，我已經(jīng)將解決該問題的書面報(bào)告呈交總經(jīng)理，但由于人員成本問題總經(jīng)理沒有批準(zhǔn)。 翌日，行政部經(jīng)理將書面報(bào)告呈交給了總經(jīng)理，根據(jù)集團(tuán)工程總監(jiān)的意見，由于加壓泵將耗費(fèi) 10萬元投資，于是他建議增加 2名后勤人員專門負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生。 總經(jīng)理聽后大怒： “ 屎沖不干凈都來找我？！ ” 行政部陳經(jīng)理趕忙解釋說： “ 我已經(jīng)多次和集團(tuán)工程總監(jiān)反映水壓不夠的問題，但工程總監(jiān)堅(jiān)持認(rèn)為是使用廁所的人沒有沖水，而不是新辦公樓的水壓問題，反而埋怨我們行政部沒有做好衛(wèi)生宣傳工作。 “中國式管理”缺陷在哪里 “ 中國式管理 ” 的致命缺陷在于中國傳統(tǒng)管理觀念認(rèn)為， 管理是對(duì)人，而不是對(duì)組織，這種管理缺乏對(duì)于 “ 重復(fù)或復(fù)制 ” 的認(rèn)識(shí)。 企業(yè)家的決策模式更多的是“ 三拍 ” 決策 ——拍腦袋、拍胸脯、拍屁股。這樣長此以往的結(jié)果如何也可想而知。所以應(yīng)該說我們的速度變化得太快了。 同時(shí)，時(shí)間的壓縮，硬件的積累是很容易的，而軟件的積累是否也是那么的容易呢？ “中國特色”只是一種借口 “ 中國特色 ” 是當(dāng)今最流行的詞匯之一， 國人在做任何事情時(shí)都可以戴上一個(gè) “ 中國特色 ” 的帽子，潛移默化中， “ 中國特色 ” 就成為了一種理由、一種借口、一種辯解、一種保護(hù)。明朝的禁海、清朝的閉關(guān)自守，當(dāng)時(shí)都強(qiáng)調(diào)中國特色，不但沒有推動(dòng)國家和社會(huì)的進(jìn)步，還造成了自我封閉和落后挨打！ 長期以來，西方人的思維偏向理性，注重邏輯、分析、辯論和推理。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)范化，競爭日益激烈，商業(yè)復(fù)雜度的日益提高，知識(shí)信息時(shí)代的到來，僅憑感覺經(jīng)營再也無法生存，更何談發(fā)展?！?可重復(fù)性 ” 成為工業(yè)時(shí)代以來，制造業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理最顯著的標(biāo)志，它使得傳統(tǒng)的個(gè)人隨意性管理的不確定性，變得確定并且可以沿承。 ” 聽后，總經(jīng)理立刻委派助理到廁所進(jìn)行實(shí)地 “ 考察 ” ，并以 “ 實(shí)戰(zhàn) ” 測試廁所的水壓。總經(jīng)理考慮到人員成本的問題，沒有批準(zhǔn)報(bào)告，于是該問題被暫時(shí)擱置。 ” 董事長困惑了： 一、 1個(gè)月的時(shí)間 +三個(gè)部門共同努力，為什么廁所的沖水問題還沒得到解決？ 二、 1個(gè)月后問題依然沒有得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？ 三、如果連一泡大便都解決不了，那公司的務(wù)實(shí)、求真、高效的管理方略何年才可以實(shí)現(xiàn)？是人還是大便的問題？ 一個(gè)廁所引發(fā)的管理問題（二） 小問題久拖能成大問題 每家企業(yè)都或多或少有類似的扯皮現(xiàn)象，一個(gè)問題由下至上反映，再經(jīng)過跨部門的商討后可能由于某種客觀原因而被擱置，最后被漸漸淡忘。比如一家企業(yè)的倉庫管理員因?yàn)閳A珠筆鈍化，將出倉單上的貨品數(shù)量 “ 8” 寫成像 “ 3” ，結(jié)果財(cái)務(wù)部在核算該生產(chǎn)計(jì)劃的材料成本時(shí)，漏算了另外 5件已經(jīng)領(lǐng)用貨品的成本，而且后來財(cái)務(wù)部全體人員花費(fèi)了一個(gè)周末的時(shí)間才將庫存數(shù)據(jù)調(diào)整回來。 反思國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀 國人執(zhí)行力低下的歷史問題 對(duì)執(zhí)行的 偏差 缺乏敏感性 不注意 細(xì)節(jié) ，不追求 完美 不會(huì)在自己的 責(zé)任范圍 內(nèi)處理 一切問題 不想 也 不能 堅(jiān)持公司的制度與標(biāo)準(zhǔn) 反思國人的執(zhí)行力現(xiàn)狀 國人執(zhí)行力低下的表現(xiàn) 什么是執(zhí)行力？ “ 執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人 ” －柳傳志 好的執(zhí)行力必須有好的 管理團(tuán)隊(duì) 。 沒有素質(zhì)不好的人，只有素質(zhì)不好的制度。 什么是執(zhí)行力？ “ 執(zhí)行力就是在每一個(gè)環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。 問題要放在 桌面上 討論 。 國際知名企業(yè)與項(xiàng)目管理 企業(yè)和項(xiàng)目管理的關(guān)系 項(xiàng)目是企業(yè)的生存方式 項(xiàng)目是企業(yè)成長的推動(dòng)力 項(xiàng)目是使用外部資源的必要平臺(tái) 項(xiàng)目是激勵(lì)知識(shí)工作者的有效舞臺(tái) 項(xiàng)目 和 項(xiàng)目管理 概述 項(xiàng)目的定義與特性 項(xiàng)目與運(yùn)營的比較 項(xiàng)目管理 ——平衡的藝術(shù) 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ PMBOK） 項(xiàng)目的成敗 項(xiàng)目的定義與特性 定義： 項(xiàng)目是為完成某一 獨(dú)特 的產(chǎn)品和服務(wù)所做的 一次性 努力。最主要的制約是資源的制約。 項(xiàng)目的特性 項(xiàng)目的定義與特性 新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目 技術(shù)改造與技術(shù)革新項(xiàng)目 組織結(jié)構(gòu)、組織模式的變革項(xiàng)目 科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)項(xiàng)目 信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項(xiàng)目 建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)項(xiàng)目 大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目 典型的項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 ——平衡的藝術(shù) 項(xiàng)目管理被描述為：運(yùn)用方法、工 具和技能以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間、成本 和績效目標(biāo)的藝術(shù)。 計(jì)劃 —執(zhí)行 —檢查 —行動(dòng)（ PDCA戴明環(huán)） 控制工期的兩個(gè)核心問題： 不允許項(xiàng)目成員在沒有系統(tǒng)規(guī)劃的情況下工作。 風(fēng)險(xiǎn)區(qū)別 運(yùn)營管理 與 項(xiàng)目管理 運(yùn)營組織： 穩(wěn)定、層級(jí)化。張總送王總?cè)ケ本C(jī)場。您不是去歐洲兩個(gè)星期嗎？我估計(jì)等您從歐洲回來，我們差不多就已經(jīng)搞完了。由于白花了很多時(shí)間，小馬等人難免有些牢騷。看來 ERP這是個(gè)一把手工程還得您親自抓才行啊。 冷靜下來，王總對(duì)張總說，既然大家都不知道 ERP，公司有必要先找一些專家論證后再考慮上不上的問題。 案例： 項(xiàng)目盲目上馬失敗案例分析 這是常見項(xiàng)目失敗的生命周期：項(xiàng)目在狂熱中啟動(dòng)，然后很快進(jìn)入恐懼階段，接下來便是尋找替罪羊，懲罰無辜者。 項(xiàng)目目標(biāo)＝項(xiàng)目需求＋其他利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的期望 項(xiàng)目產(chǎn)品的特征和特性：項(xiàng)目提交給客戶的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 確立項(xiàng)目目標(biāo) 注意 “ 需求鍍金 ” 和 “ 需求過濾 ” 兩種錯(cuò)誤 需求鍍金：是指技術(shù)人員不顧客戶的實(shí)際需求，片面的強(qiáng)調(diào)和夸大技術(shù)的先進(jìn)性，所得到的產(chǎn)品屬于 “ 鍍金產(chǎn)品 ” 。經(jīng)過一段時(shí)間了解，李杰覺得應(yīng)該做點(diǎn)什么來展示自己的才能。 因?yàn)檎{(diào)研的工作量較大，李杰請(qǐng)示馬總他可以使用公司那些資源。因?yàn)閯偟焦静痪茫瑤缀鯖]有人跟李杰很熟，盡管是總經(jīng)理助理，他也很難開口讓別人停下正在進(jìn)行的工作來做這個(gè)項(xiàng)目。幸好公司數(shù)據(jù)處理部的經(jīng)理師大富對(duì)此特別熱心，因?yàn)橐坏┕緵Q定建立局域網(wǎng)，他們部門就有了大顯身手的機(jī)會(huì)，今年的業(yè)績就相當(dāng)可觀了。馬可為也認(rèn)為報(bào)告考慮問題的角度有問題。 利益相關(guān)者的承諾與支持 利益相關(guān)者的定義： “ 對(duì)您項(xiàng)目的成功與失敗感興趣的任何人 ” “ 可以對(duì)您項(xiàng)目產(chǎn)生影響或能夠被項(xiàng)目影響的任何人 ” 利益相關(guān)者的承諾與支持 分析利益相關(guān)者： 利益相關(guān)者圖表通常與對(duì)利益相關(guān)者的意見、動(dòng)機(jī)、束縛、所傾向的溝通方式等具體描述相伴隨。） 項(xiàng)目范圍蔓延問題 需求變化 期望變化 計(jì)劃變化 資源需求變化 信息交流 范圍實(shí)際可行并得到有效控制 范圍實(shí)際可行并得到有效控制 控制項(xiàng)目范圍的變更 － 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目的范圍極可能發(fā)生變化。 項(xiàng) 目子 項(xiàng) 目概 要 任 務(wù)工 作 包 （ 工序 ）子 項(xiàng) 目概 要 任 務(wù)工 作 包 （ 工序 ）項(xiàng)目 WBS的一般形式 一、 WBS是一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品的系譜層級(jí)圖，圖中所有