【正文】 究竟選擇什么作為企業(yè)的主營業(yè)務，這是企業(yè)首要的、第一層次的戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略，既然我選定了主營業(yè)務，那我用什么樣的競爭手段來打敗我的競爭對手；功能戰(zhàn)略，為了打敗競爭對手達到我的目標，企業(yè)的財務、人力資源、業(yè)務流程及公司治理應該怎么進行。從企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的劃分可以推演到企業(yè)的最高的戰(zhàn)略就應該是選擇主業(yè)，影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對產(chǎn)業(yè)的選擇，也就是戰(zhàn)略定位。因而企業(yè)戰(zhàn)略涉及四個方面的內(nèi)容即戰(zhàn)略的四大構(gòu)成要素：企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題；競爭優(yōu)勢問題；內(nèi)部組織問題。往往一個不恰當?shù)膽?zhàn)略定位不僅會讓企業(yè)陷入萬劫不復之深淵之中，甚至會讓一個國家、一個民族陷入瀕臨滅亡的困境。德國法西斯頭目希特勒采用高投資低消費、以軍工為核心來解決德國的失業(yè)問題并擺脫經(jīng)濟危機的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一方面使德國的失業(yè)工人擺脫了貧困，為希特勒帶去極高的選民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德國在未來必定發(fā)動戰(zhàn)爭，以消耗高投入帶來的大量軍火。所以，第二次世界大戰(zhàn)，并不是希特勒和裕仁天皇的心血來潮，而是國家戰(zhàn)略的必然結(jié)果。企業(yè)要制定出正確而合時宜的戰(zhàn)略，最重要的就是企業(yè)必須要能夠全面理解企業(yè)所在的商業(yè)世界中的真實情況是什么樣，之后企業(yè)需要制定適應于這種外部真實情況的商業(yè)目標和企業(yè)經(jīng)營策略。目前中國很多企業(yè)走向衰敗，處在奄奄一息的狀態(tài)，甚至于最終死亡，其中最主要的原因就是這些企業(yè)沒有能夠及時了解外部商業(yè)環(huán)境的變化，或是對變化沒有做出快速的反映，成功轉(zhuǎn)型更是遙不可及。比如，中國個人電腦行業(yè)如同一支多級火箭，其在不斷爬升的過程中隨著燃料的消耗，引擎一個接一個地熄滅、墜落。個人電腦行業(yè)在中國市場上的引擎，簡單的說，就是市場需求。有數(shù)據(jù)顯示，北京地區(qū)個人電腦的家庭普及率已經(jīng)超過50%，在上海也達到了40%之上，在中國主要的發(fā)達地區(qū)和大中型城市，個人電腦市場也不再是一塊處女地，其市場容量已經(jīng)見底。這種市場狀況著實讓業(yè)內(nèi)企業(yè)感到恐懼,因為他們所要面對的是最殘酷而又最直接的市場死亡游戲。在這樣的現(xiàn)實面前，各個廠商的真刀實槍的對決似乎已經(jīng)回天無力，其結(jié)果往往是“傷敵一千，自損八百”這樣近乎于同歸于盡的結(jié)局。由此造成的個人電腦業(yè)銷售額與利潤脫節(jié)的事實，讓很多業(yè)內(nèi)人士心痛不已。這種很不理智的市場行為，在企業(yè)后招乏力的情形下，似乎又是最無可奈何做法。面對這樣的困境，幾乎所有的中國個人電腦企業(yè)都喊出過“上山下鄉(xiāng)”這樣的進軍二三級市場的口號。對于中國這樣一個典型的城鄉(xiāng)二元市場來說，盡管不能說“上山下鄉(xiāng)”是一個錯誤的方向，但是忽視換代市場而單純追求“首次購買”，簡直就是在做“一錘子買賣”。國內(nèi)個人電腦企業(yè)始終都要去面對市場正在慢慢趨向飽和層次的這樣一個問題。因此，轉(zhuǎn)型是不可避免的。國內(nèi)個人電腦企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本是要選擇差異化戰(zhàn)略。差異化不僅將是個人電腦企業(yè)贏得市場的捷徑，也會成為企業(yè)在一定時期內(nèi)的核心競爭力。誰最早在消費者頭腦中建立“個性化品牌”的概念，誰就可以更好的取得市場的話語權(quán)，取得企業(yè)的良性發(fā)展，從而能夠清楚地辨明行業(yè)演變的趨勢，并先于他人占據(jù)要津。誰能夠早日拋棄“價格戰(zhàn)”、“服務戰(zhàn)”、“概念戰(zhàn)”、“功能戰(zhàn)”等各種無效而乏力的促銷手段，走上這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點并努力堅持去耕耘好這個市場，誰就能有機會早日擺脫困局，迎來勝利。個人電腦行業(yè)的發(fā)展歷程與其面臨的問題，從某種意義上來說，是中國企業(yè)整體發(fā)展歷史與現(xiàn)狀的一個令人焦慮而痛心的縮影。在過去的20余年中，中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境對中國企業(yè)是比較有利的。中國的某些國情能夠容許中國企業(yè)在一個寬松的環(huán)境中快速成長。不管是從獲利還是從占據(jù)的市場份額的角度來看，很多中國企業(yè)都是很不錯的。中國的企業(yè)往往依靠3個戰(zhàn)略方法獲得成功：其一，充分利用中國的低成本優(yōu)勢，尤其是人力資本上的低成本，并且能夠把這種優(yōu)勢變成規(guī)模的優(yōu)勢，尤其是在績效方面能夠得到明顯體現(xiàn)，比如說，格蘭仕就是采用了績效成本領先優(yōu)勢戰(zhàn)略。其二，利用對中國本土環(huán)境熟悉的優(yōu)勢取得成功，最典型就是國產(chǎn)手機廠商，中國手機從零發(fā)展到市場份額曾一度超過30%。其三，盡量利用國家的行業(yè)政策給予它的有利條件，當然不可否認其中存在一些不合理的違反商業(yè)精神的潛規(guī)則。中國的成功企業(yè)一般都是利用這三種戰(zhàn)略的其中之一或者其中之二。但是在全球化的背景之下，中國企業(yè)賴以發(fā)展的這些條件根本性的改變。這種競爭不僅來自于中國，也來自于全球很多不同國家的企業(yè)。可以想見，隨著市場開放程度的加深，原來的一些保護國內(nèi)企業(yè)的因素也逐漸減少。之前中國企業(yè)賴以成功的條件發(fā)生了本質(zhì)上的變化，這些變化驅(qū)使中國企業(yè)面臨越來越激烈的競爭。中國企業(yè)面對環(huán)境的改變必須要有實事求是的態(tài)度。一旦中國企業(yè)在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企業(yè)未來方面，遮蔽現(xiàn)實、回避真相、偏離了實事求是的態(tài)度，就會深深地陷入了歧途和誤區(qū)。過去的成功，不代表未來的成功。要知道，中國企業(yè)再也不會回到過去20年如此寬容并擁有諸多機會的那種遍地黃金的時代去了。在這種條件下，一個重大的決策錯誤就會導致一個企業(yè)走向死亡。中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本就是要重塑企業(yè)的基因。包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)，新的治理架構(gòu)，新的管理層，新的企業(yè)文化等。中國的很多企業(yè)在過去20多年的市場經(jīng)濟發(fā)展過程中做得很好，因為這些企業(yè)的基因適合于那個時代的競爭環(huán)境。但是，在目前的商業(yè)環(huán)境下，這些企業(yè)的基因已經(jīng)不適合新的環(huán)境，這個時候就要塑造并優(yōu)化新的企業(yè)基因。這就是中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問題，也就是說，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的好壞決定了中國企業(yè)未來的成敗。因此，對一個中國企業(yè)的領導人來說，他要有一個很清楚的戰(zhàn)略判斷與規(guī)劃：第一步，要問自己的企業(yè)需不需要改變基因？第二步，如果要確實需要改變并優(yōu)化企業(yè)基因的話，應該怎么樣去改、在什么時候去改？中國的企業(yè)家們要對這些問題有一個很好的答案，因為這決定了你的企業(yè)究竟走向何方。第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境的演變沃倫 巴菲特曾說過，“我們認為企業(yè)獲利的成長幅度，與一個國家的國內(nèi)生產(chǎn)毛額(GDP)的成長率成一定關(guān)系”。可見，企業(yè)與外部大環(huán)境的關(guān)系是極其緊密的。同理，一個企業(yè)要不要轉(zhuǎn)型，也要首先搞清楚商業(yè)環(huán)境或經(jīng)濟環(huán)境的變化是什么性質(zhì)的。要能夠判斷外部環(huán)境的變化是經(jīng)濟周期的自然循環(huán)，還是某個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了贏利方式的本質(zhì)性改變，也就是說，產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的變化。要在最短的時間內(nèi)分辨出周期性變化還是結(jié)構(gòu)性變化需要企業(yè)領導人具備敏銳的眼光，犀利的判斷力。比如，在中國的經(jīng)濟系統(tǒng)中，經(jīng)濟周期波動的直接原因往往是國有投資的擴張與收縮。在經(jīng)濟循環(huán)中，國有投資總是起著經(jīng)濟啟動和收縮的先導作用。當國有投資確實啟動了經(jīng)濟景氣時，民間投資才會跟進；當國有投資收縮結(jié)束了景氣時，民間投資才會快速退出。國有投資可以說是我們國家宏觀政策的操作和控制杠桿，而民間投資基本上是跟隨者，或者說是隨著市場景氣循環(huán)的變動而變動。這種周期性變化就值得中國企業(yè)好好研究。但如果企業(yè)外部商務環(huán)境的變化僅僅是周期性的，那么企業(yè)基因并不需要改變，唯一要做的就是進行企業(yè)改良，縮減成本、主業(yè)回歸，度過經(jīng)濟周期的低谷。但若企業(yè)外部商務環(huán)境發(fā)生的變化是結(jié)構(gòu)性的，那就意味著企業(yè)需要進行基因優(yōu)化，或者說是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)所面臨的結(jié)構(gòu)性變化總體說來有4個原因：第一，中國加入WTO之后，全球化的進程不斷加快，計算機網(wǎng)絡在全球的快速蔓延，其中最顯著特征便是供應鏈的發(fā)展，從處于供應鏈高端的歐美發(fā)達國家一直延伸到處于供應鏈低端的中國與印度之類的發(fā)展中國家，同時全球經(jīng)濟一體化發(fā)展趨勢造成全球資源重新分配；2002年，中國取代了日本的位置，成了出口美國的最大出口國；近些年，在中國的外國直接投資以每年400億~500億美元的速度增長；中國50%以上的出口來自于美國、歐盟、日本和其他發(fā)達國家或地區(qū)的公司所投資的工廠，并且融入了他們的全球供應鏈。第二，由于90年代的全球性大幅度信貸擴張和風險資金的供應，以及國家宏觀調(diào)控政策，過度投資成為全球化包括中國經(jīng)濟的特征。第三，由于有效需要不足，投資過度，世界市場演變成為買方市場，這導致消費者與直接面對終端消費者的零售商在供應鏈中的地位不斷加強。第四，中國市場經(jīng)濟的發(fā)展和整個游戲規(guī)則都發(fā)生改變，市場環(huán)境與國際接軌及跨國公司對中國市場新一輪進入，中國一些市場的發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化，產(chǎn)業(yè)生命周期的演變發(fā)生改變。而就中國經(jīng)濟發(fā)展歷程來看，市場演變與企業(yè)演變又主要分為三個階段：第一階段是80年代，企業(yè)的成功之道是拉關(guān)系；第二階段是90年代，企業(yè)成功需要有好的眼光，做好宣傳、廣告和銷售；第三個階段是在2000年之后，中國市場開始進入全面競爭階段，此時的中國企業(yè)若要取得成功就需要具有創(chuàng)新能力、較強的管理能力與核心競爭力。1993年在深圳成立的鴻日新電子技術(shù)有限公司的轉(zhuǎn)型過程在某種意義上來說，就是中國企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境演變而演變的典例。在90年代初，電腦產(chǎn)品行業(yè)是一個高利潤，而經(jīng)銷企業(yè)數(shù)量又較少的行業(yè)。公司經(jīng)理何鴻度把握了這一良好機會，在深圳這樣一個具有很深的創(chuàng)業(yè)氛圍的環(huán)境里，加入到電腦產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)務中來。此時，明基電腦（Acer）選擇了深圳特區(qū)作為進入大陸市場的前哨，于是鴻日新很順利地成為了Acer品牌的授權(quán)代理經(jīng)銷商。90年代的大陸電腦市場處于黃金期，始終保持著很高的發(fā)展速度。隨著Acer在中國市場中的投入不斷擴大，Acer品牌得到用戶的認可，其知名度不斷提高，鴻日新公司也搭上了這班快車。但是，企業(yè)高速發(fā)展的表象，使企業(yè)的領導者逐漸失去對市場變化的敏感警覺，領導者的盲目樂觀讓鴻日新公司根本沒有意識到正在向走來的危機。1997年，隨著國內(nèi)品牌的崛起，“價格戰(zhàn)”成為電腦市場爭奪的焦點，不斷的降價行為使得各個廠商不得不降低產(chǎn)品經(jīng)營的成本。特別對國外品牌來說，由于沒有本地品牌的價格優(yōu)勢和運作成本低的優(yōu)勢，必然要對流通領域的成本進行有效地控制，因此，傳統(tǒng)的多層分銷結(jié)構(gòu)而造成的產(chǎn)品價格居高不下的渠道結(jié)構(gòu)必須進行扁平化的調(diào)整。于是，Acer被迫決定取消過去沿用的經(jīng)銷商從分銷商處進貨的方式，改由Acer公司向所有授權(quán)經(jīng)銷商直接送貨的方式，從而壓縮流通渠道的層次。這樣，向鴻日新這樣依靠分銷給其他經(jīng)銷商來獲取其中差價的企業(yè)，立刻失去了存在的價值。由于過去一直不重視培養(yǎng)自己的消費者群體，頃刻之間，鴻日新的出貨量瞬間下滑，而其經(jīng)營成本卻居高不下，于是大廈轟然崩塌。在付出沉重代價之后，鴻日新公司認識到電腦產(chǎn)品行業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化。于是鴻日新轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，將工作的重心轉(zhuǎn)移到直接客戶的開發(fā)工作中來。鴻日新公司試圖了解客戶關(guān)心的話題，了解客戶的應用情況，讓客戶提出自己的觀點和建議，與客戶建立朋友之間的關(guān)系。經(jīng)過這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，鴻日新公司業(yè)績明顯回升，轉(zhuǎn)型效益明顯體現(xiàn)出來。從更深層次來看，中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵就是市場化程度的加強與互聯(lián)網(wǎng)（Internet）的應用與發(fā)展，正如蒸汽機與流水線推動了工業(yè)革命的蓬勃發(fā)展一樣，互聯(lián)網(wǎng)同樣將成為新的商業(yè)革命的原動力，盡管這場革命目前才剛剛開始。以太網(wǎng)的發(fā)明者鮑伯? 梅特卡夫（Bob Metcalfe）提出過一個定律：網(wǎng)絡的能量隨著掛在網(wǎng)上的計算機或人的數(shù)量的平方而增加。網(wǎng)絡的巨大能量將會并正在改變世界。互聯(lián)網(wǎng)使從公司低層職員到公司高層主管在內(nèi)的每一個人，都融合為網(wǎng)絡大家庭中的一員，這意味著新世紀的公司必須將公司的組織管理依托于網(wǎng)絡；必須能夠適應不斷出現(xiàn)的變革潮流，而非一成不變地沿襲原有的一切；必須圍繞網(wǎng)絡而非傳統(tǒng)等級制度實現(xiàn)公司的管理；必須能夠?qū)嵤╈`活的戰(zhàn)略合作與結(jié)盟，而非固步自封、畫地為牢；必須充分利用新技術(shù)而非傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)營優(yōu)勢?！　∵@里的網(wǎng)絡意味著未來公司賴以成功的網(wǎng)絡化組織體系。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO（首席執(zhí)行官）。有了全球即時通訊網(wǎng)絡，作用最大的因素是知識和資本，而這兩樣東西是沒有界線的。新型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則更多地帶有信息化網(wǎng)絡化的特征：公司雇員、戰(zhàn)略合作伙伴、外部合同員工、供應商與客戶通過各種各樣的協(xié)作關(guān)系，錯綜復雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環(huán)節(jié)都相互依存。所有這一切都在客觀上，推動了全新商業(yè)模式與公司組織體系的出現(xiàn)。這種全新的商業(yè)模式與組織體系，將使此前被眾多公司主管奉為至臬的原有經(jīng)營之道形同廢紙。在網(wǎng)絡技術(shù)極大發(fā)展的基礎上，金融對經(jīng)濟的影響超過了其他任何領域，已經(jīng)越來越失去控制。在舊體制下，每個國家都是一個封閉的經(jīng)濟。如今，這種格局已經(jīng)不復存在。全球數(shù)字金融設施能以光速在任何時候?qū)①Y本轉(zhuǎn)移到任何地方。有這樣一個數(shù)據(jù)，中國2004年GDP13萬億元左右，而在10年前的1995年全球金融衍生商品交易量便達到327萬億美元，在2000年，全球流動金融資產(chǎn)超過800萬億美元，為經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（Organization for Economic Cooperation and Development，簡稱為OECD，成立于1961年，其前身是歐洲經(jīng)濟合作組織（OEEC），是在二戰(zhàn)后美國與加拿大協(xié)助歐洲實施重建經(jīng)濟的馬歇爾計劃的基礎上逐步發(fā)展起來的，目前共有29個成員國，其國民生產(chǎn)總值占全世界的三分之二）所有成員國GDP總和的3倍。正是因為金融資本流動速度的迅速提高，流動數(shù)量的極度增大，融資難度大大減小，中國證券市場的圈錢運動就是一例。企業(yè)非常容易地通過金融市場籌集到資金之后，往往是資本增值點過少，從而導致大量企業(yè)的投資項目往往是違背了收入與利潤增長的目的，于是過度投資和低效投資不斷出現(xiàn)，其中最典型的低效投資莫過于在網(wǎng)絡企業(yè)上的燒錢，2001年之前的全球IT泡沫與此不無關(guān)系。同樣的情況也出現(xiàn)在鋼鐵、汽車、日用品、個人電腦、軟件、通訊設備和航空等行業(yè)。這些行業(yè)的產(chǎn)能嚴重過剩情況，而進入壁壘又很容易克服，大量資本集中于斯。然而，資本的天性是追逐利潤的，投資必然要求回報。企業(yè)的意志和資本力量的沖突是一個巨大的矛盾，也是一種人與財富角斗的游戲。一夜之前，也許你還是國內(nèi)知名企業(yè)，一夜之后，搖身一變，可能就是國際性大企業(yè)，又過一夜，可能你什么都不是。中國網(wǎng)絡行業(yè)就是典例。2001年以前，網(wǎng)絡公司都把占有市場作為第一要義，而不是收益，結(jié)果這使得很多網(wǎng)站都變成純服務性的機構(gòu)，沒有人賺錢。在經(jīng)濟學中有 “棘輪效應”這一概念，它是指長期消費傾向的穩(wěn)定性對短期消費減少的抑制作用，也就是說消費“指標”一旦上去了，便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。被網(wǎng)絡公司慣壞的網(wǎng)民已經(jīng)很難接受需要收費的服務了，因為這樣會降低網(wǎng)民對于網(wǎng)絡的消費標準。網(wǎng)絡行