【正文】 ；數(shù)量決定；　?。?） 實施商品管理。采購人員對于每月各店的營業(yè)額，有責任促其能達成預算實績，并對于毛利額預算的達成，有絕對的責任；　?。?） 制定銷售計劃及采購計劃?！　　?采購經(jīng)理的職責　　（1） 對公司分配給本部門的業(yè)績及利潤指標進行細化，并進行考核；　　（2） 負責本部門全體商品的品項合理化、數(shù)量合理化及品項選擇；　?。?） 負責本部門全體商品價格決定及商品價格形象的維護；　　（4） 制定部門商品促銷的政策和每月、每季、每年的促銷計劃；　?。?） 督導新商品的引入、開發(fā)特色商品及供應商；　?。?） 督導滯銷商品的淘汰；　　（7） 決定與供應商的合作方式、審核與供應商的交易條件是否有利于公司營運；　?。?） 負責審核每期快訊商品的所有內(nèi)容；　?。?） 參與A類供應商的采購，為公司爭取最大利益；　?。?0） 在采購主管需要支持時予以支持；　?。?1） 負責本部門工作計劃的制訂及組織實施和督導管理；　?。?2） 負責部門的全面工作，保證日常工作的正常運作。 　?。ǘ┳h價的基本原則　　確定與供應商會面的日期 　　行為 　?。ㄈ┳h價的兩個主要項目　　特價促銷的洽商 　　端架費的議價 　　（四）成功的議價　　了解商品及價格帶 　　經(jīng)常議價以獲得最佳條件 　　議價前先做準備，以使議價成功 　　三、采購基本要求 　?。ㄒ唬┥唐焚|(zhì)量合適 　　（二）商品數(shù)量合適　?。ㄈ┥唐穬r格合適　?。ㄋ模┥唐坟浽春线m　?。ㄎ澹┞鋯螘r間合適　　（六）交貨時間合適　　四、采購管理的目標與組織 商品采購的職責劃分采購管理人員的職責　　采購總部的職責有：　?。?） 采購組織與工作職責的制定；　?。?） 商品結構的制定（大組、小組、商品群、價格帶、品項數(shù)、陳列米數(shù)等）；　?。?） 采購作業(yè)規(guī)范手冊的編制與更新；　?。?） 擬定全國品牌采購條件、年度采購與全國性促銷方案；　?。?） 統(tǒng)一訂貨與結算商品的處理；　?。?） 定期召開全國聯(lián)采會議，加強地區(qū)采購部與全國采購本部、地區(qū)采購部與地區(qū)采購之間的溝通與交流；　　（7） 促進各分店之間的采購交流工作；　?。?） 采購工作的培訓與稽核；　?。?） 協(xié)助新人開張分店的地方性商品的采購工作；　?。?0） 協(xié)調(diào)財務部門，確保全國聯(lián)采供應商“綠色通道”的執(zhí)行；　?。?1） 輔導各分店的采購工作；　　（12） 分析各分店商品結構，并給予各分店建議或指導；　　（13） 協(xié)調(diào)各分店與供應商之間的矛盾及交易條件。 在談判過程中，應極力為公司爭取利益，做一個資深談判高手。既要避免由于工作疏忽或人情關系提前、超額付款，影響超市公司的流動資金使用；也要避免以大壓小，延期、欠額付款。 　　3．付款 　　雖然在程序和職能上支付貨款是由超市公司財務部按采購合同實施的，但在采購合同實際履行中，訂貨、配送、門店銷售過程都存在一些不確定因素，實際訂貨數(shù)量、訂貨時間、商品價格會隨之發(fā)生變化。超市公司應在統(tǒng)一配送原則下，根據(jù)物流成本的實際情況，選擇那些離供應商距離區(qū)段相對近的門店和品種單一、體積大、不易裝卸、無需加工和保鮮度高的商品，由供應商直接將貨送到門店。 　　送貨時間與數(shù)量的確定，是連鎖超市公司采購業(yè)務流程中一個重要環(huán)節(jié)，也是超市公司整個經(jīng)營活動的重要基礎。若所采購的新商品實行的是集中進貨和配送中心統(tǒng)一配送，則采購業(yè)務人員在履行采購合同時，還將負責配送中心倉位預留和選定。新品引入賣場通常與促銷活動相配合。 　　(1)單店鋪貨與多店鋪貨的選擇?！　?8)售后服務保證——保換、保退、保修、安裝等。(4)退貨——退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤等。 　　2．采購業(yè)務談判內(nèi)容 　　上述三項文件尤其是供應商文件構成采購業(yè)務談判內(nèi)容的框架，也是采購合同的基本內(nèi)容框架。 　　(3)供應商文件。 　　(1)商品采購計劃。該計劃包括商品大類、中分類、小分類(不制定單品計劃指標)等各類別的總量目標及比例結構(如銷售額及其比重、毛利額及其比重)、周轉率，各類商品的進貨標準、交易條件等。商品采購計劃與促銷計劃是超市公司采購業(yè)務部制定的兩項總體性計劃，通常是針對所有采購商品制定的而不是針對某供應商而制定的。具體的談判內(nèi)容主要包括： 　　(1)采購商品——質(zhì)量、品種、規(guī)格、包裝等。(5)促銷——促銷保證、促銷組織配合、促銷費用承擔等。 　　上述談判內(nèi)容加上違約責任、合同變更與解除條件及其它合同必備內(nèi)容就形成采購合同。單店鋪貨是指所采購新商 品首先在超市公司某一家門店試銷，其優(yōu)點是經(jīng)營風險小，購銷過程容易控制，缺點是促銷影響面小，市場對該新品接受慢；多店鋪貨是指所采購新商品同時在超市公司多個門店銷售，其優(yōu)點是促銷影響面廣，有可能短期內(nèi)成為公司主力商品，缺點是一旦該新品銷路不佳，其占據(jù)的貨架陳列位置會使公司損失一些獲利機會。所以新品一般可陳列在賣場進口的端頭貨架上，并配以適當POP廣告。倉位的預留和選定，除了要考慮商品本身物理、化學屬性外，還要考慮將來配送中心到門店距離的遠近、裝卸因素以及分揀、配貨、物流加工等物流要求。在此，特別提請管理者注意以下兩點： 　　（１）送貨涉及超市公司采購部、門店、供應商、配送中心諸多單位，各單位只有密切配合，才能使多環(huán)節(jié)很好銜接，保證采購合同的順利履行。 　　2．質(zhì)量監(jiān)控(供應商管理) 　　質(zhì)量監(jiān)控(供應商管理)既是采購部一項日常工作，也是保證采購合同順利履行的重要手段。所以財務部支付貨款的時間、數(shù)量應根據(jù)采購合同實際履行情況作必要調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是采購部提供的實際送貨時間、送貨數(shù)量與結算金額。影響超市公司同供應商的合作伙伴關系。用議價的獲準獲益，來強化價格形象及績效?！　　?采購部門的職責　?。?） 篩選合作的供應商；　?。?） 選擇適合超市顧客群的產(chǎn)品；　　（3） 協(xié)商與供應商采購最有利的條件（包括：質(zhì)量、包裝、品牌、折扣、價格、進貨獎勵、廣告贊助、促銷辦法、訂貨辦法、訂貨數(shù)量、交貨期限及送貨地點等）；　?。?） 制定最有競爭力，同時又有合理利潤的售價；　?。?） 與各賣場做最有效的溝通，確保商品暢銷；　?。?） 收集市場資訊，掌握市場的需要及未來的趨勢；　?。?） 為公司創(chuàng)造最高的業(yè)績及利潤回報股東，并為全體員工謀求最佳的福利。（13） 負責執(zhí)行采購總監(jiān)的工作計劃；　　（14） 負責采購人員的業(yè)務培訓和管理。每月的重點銷售商品須有一套完整的銷售計劃。包括：暢銷品及滯銷品的分析；滯銷品的處理；庫存狀況的掌握及控制；商品的店間移動調(diào)度；商品配置表的制定與管理；壞品退貨監(jiān)督；訂貨業(yè)務的檢查；商品鮮度的監(jiān)督；商品臺帳的管理；賣場陳列展出指導；（5） 商品信息收集。采購合同及其合約條款簽訂超市采購人員經(jīng)常必須談判的項目有下列諸項：質(zhì)量 交貨期包裝 交貨應配合事項價格 售后服務保證訂購量 促銷活動折扣 廣告贊助付款條件 進貨獎勵十三、談判的策略：（1）質(zhì)量質(zhì)量的傳統(tǒng)解釋是“好”，或“優(yōu)良”，對超市采購人員而言，質(zhì)量的定義應是：“符合買賣雙方所約定的要求或規(guī)格就是好的質(zhì)量”。內(nèi)包裝是用來保護、陳列、或說明商品之用，而外包裝則僅用在倉儲及運輸過程的保護。設計良好的內(nèi)包裝往往能提高客戶的購買意愿，加速商品的回轉，國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品在這方面比較差，采購人員應指導供應商在這方面改善，以利彼此的銷售。超市在客戶心目中的形象就是高質(zhì)量低價格，若采購人員對任何其所擬采購的商品，以進價加上超市合理的毛利后，若自己判斷該價格無法吸引客戶購買時，就不應向該供應商采購。 在沒有把握決定訂購數(shù)量時，采購人員不應采購供應商希望的數(shù)量，否則一旦存貨滯銷時，必須降價出清庫存，因而影響利潤的達成，以及造成資金的積壓及空間的浪費。 在正常情況下，付款作業(yè)是在單據(jù)齊全時，按買賣雙方約定的付款條件，由電腦系統(tǒng)自動生成，這是超市的一大優(yōu)勢，因為一般國內(nèi)的零售商在付款時，總是推三托四，延遲付款，造成供應商財務高度的困難。（8）交貨時應配合事項 超大型的貨倉式自選商場，商品的進出量極大，若供應商無法在送貨作業(yè)上與超市密切配合，將使超市的收貨作業(yè)陷于癱瘓。 （10）促銷活動 快訊是超市的一大武器，此一促銷利器在全世界各地都無往不利，但這全賴采購人員選擇的商品是否正確，以及售價是否能吸引客戶上門。 停車場廣告牌的廣告贊助。 其中以第一項“快訊的廣告贊助”為最大。 采購人員開業(yè)要求供應商在實現(xiàn)一定采購量后給予進貨金額1~10%的進貨獎勵（以月、季、或年度計算），供應商因業(yè)績之需要完全有可能提供此種獎勵。經(jīng)驗、機智、與毅力都是采購人員在談判中所須要的?！　?2)乙方在合約期間，未經(jīng)甲方同意，不得擅自轉讓設柜權利或與第三者合作經(jīng)營及有其它損害甲方權益之行為，否則以違約論，甲方可終止本合約?！　〉谌龡l：營業(yè)項目與方針　　(1)乙方的營業(yè)項目以 為限?！　?3)乙方商品的品質(zhì)、內(nèi)容、數(shù)量或產(chǎn)品的設計開發(fā)無法達到甲方要求，或乙方因陳列銷售偽造、仿冒商品而造成甲方損失，乙方應負完全賠償責任與其它一切法律責任，并且甲方可隨時取消其設柜資格?！　?7)乙方每次銷售商品貨款一律送交甲方收銀臺點收并開具甲方發(fā)票，不得漏開或短繳，如經(jīng)查獲，第一次罰款銷售金額的20倍，第二次罰款銷售金額的50倍，第三次罰款銷售金額的100倍，并通知乙方撤換派駐營業(yè)員?！　?10)乙方出售的商品應使用有甲方標志的標價牌、手提袋及包裝紙，未經(jīng)甲方書面同意，不得使用其它包裝材料，前項標價牌及包裝材料由甲方統(tǒng)一設計制作?！　?4)乙方設于甲方的專柜每月營業(yè)額于次月 日前由雙方結算對賬一次，按營業(yè)額計算甲方的抽成收人，扣除后其余貨款由甲方開具自結算日起 天期票之支票予乙方，于次月 日領取。第二期(自 年 月 日起至年 月 日止)營業(yè)總額為 元整?！　．收銀機保養(yǎng)費或代購費 元整。若乙方末依約設柜，此項保證金由甲方?jīng)]收?！　?2)乙方若自行促銷，所發(fā)生的一切海報制作費等悉由乙方自行負擔，乙方自行促銷的海報、廣告須經(jīng)甲方審核同意后方可使用。　　第七條：商品管理　　(1)乙方陳列于甲方專柜的商品由乙方自行負責管理，如需退換貨概由乙方自行處理，但應經(jīng)甲方商場主管之同意，并開具放行單由警衛(wèi)人員查驗后，以甲方規(guī)定之出入口進出，違者依甲方商場管理規(guī)則予以處分。 　　第八條：人員管理　　(1)乙方為推銷商品，應派具備與該項商品有關的知識和技能的服務人員常駐乙方專柜區(qū)，其派駐人員應事先將姓名、簡歷、照片與身份證影印件等送交甲方保管，未經(jīng)甲方同意，乙方不得隨意更換服務人員?！　〉诰艞l：商場管理　　(1)乙方不得在本公司的樓面商場、樓梯問、防火通道等場所做任何布置、廣告、加裝設備、堆積貨物或放置危險物品。正式施工期間，乙方應派員監(jiān)工，以維護商場安全，并由甲方隨時檢查，完工時由甲方檢查認可后方得營業(yè)，日后如因合約終止撤柜或中途自行撤柜，抑或違約經(jīng)甲方通知撤柜時，乙方對其自費裝置部分不得拆除或提出任何補償請求，其所有權概屬甲方所有。　　第十條：乙方如有下列事情發(fā)生，應即以書面告知甲方：　　(1)公司組織及主要業(yè)務變更。第十一條：免責條款　　乙方因下列情況遭受損害，不得要求甲方賠償：　　(1)因不可歸于甲方的原因發(fā)生災害?！　〉谑l：違約處理　　(1)乙方如有違反本合約上述各條款規(guī)定者，甲方可終止合約，解除乙方設柜權利，乙方還應負責賠償甲方一切損失。如新約未能簽訂，乙方應于合約期滿日立即遷出，并將柜位交還甲方，不得借故拖延?！　×⒑霞s書人：　　甲方：　　　　　　 乙方：　　代表人：　　　　　 負責人：　　地址：　　　　　　 電話：　　電話：　　　　　　 身份證號碼：　　　　　　　　　　　　年 月 日超市開業(yè)前的采購技巧超市成功的最關鍵的因素之一，就是采購人員選擇“適銷對路”的商品，以“較低的價格”、“充足的貨源”及“吸引人的促銷活動”展現(xiàn)在顧客眼前，讓顧客為超市傳送好的口碑，增加新客流和老顧客的回流率，采購作業(yè)在此起著決定性的角色，采購在開業(yè)前的重點工作如下：　　構建商品的結構。記錄競爭對手價格。按商品群記錄競爭對手所銷售的品牌、商品描述、規(guī)格或包裝、價格、促銷及排面的情況。初步構建商品結構。同一種商品可能有兩家以上的供應商。成功的采購并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨”，需經(jīng)過好幾回合采購才完成，越大的品牌需要越多的采購技巧。評估供應商主要著重于對他們的技術；質(zhì)量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。因此，公司對于供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。所以，對供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。 確認影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標是沒有必要存在的。 營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。戰(zhàn)術衡量指標(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。所有的指標