【正文】 單品、經(jīng)營方式、類別、品牌、部門、樓層、收款員、收款臺、營業(yè)員、供應(yīng)商等屬性提供銷售報表。銷售管理支持商品分包裝銷售、組裝拆零銷售、稱重銷售、鮮活商品加工；可按單品、經(jīng)營方式、類別、品牌、部門、收款員、收款臺、營業(yè)員、供應(yīng)商等屬性提供銷售報表；支持批發(fā)業(yè)務(wù)。（3）運行參數(shù)設(shè)置設(shè)定廣告語；收據(jù)頭、尾信息；操作權(quán)限；功能開關(guān)；銷售數(shù)據(jù)的維護等。支持收款暫時掛起，直接開始新的交易的掛帳功能。支持多種經(jīng)營方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營、租賃。（18）加工廠所需的物品，從配送中心進貨應(yīng)填寫補貨單；從配送中心領(lǐng)取應(yīng)填寫調(diào)撥單。（14）配送中心在盤點時，應(yīng)填寫商品盤點單。（10）商品批發(fā)銷售可由配送中心進行，并填寫批發(fā)出貨單。（7）分店在收到貨后將配送中心送出的配送單作為本店的進貨單。（3）商品經(jīng)驗收后如有溢缺，可通過損溢單來調(diào)整商品庫存情況。配送中心作為商品的聚集地和發(fā)散地，它對來自內(nèi)部、外部的各種信息的及時收集、把握、分析和統(tǒng)計，對于更好地安排貨源，調(diào)整資金流向，促進商品流通，加速資金周轉(zhuǎn)有著重要的意義。連鎖經(jīng)營同時使資金、商品在總體上有明確的流向，流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的運作可以逐步規(guī)范化、標準化、多個環(huán)節(jié)形成一種流水化的作業(yè)活動。希望中國企業(yè)能乘WTO的東風(fēng)追上自由連鎖的時代快車。并且通過自由連鎖，將分散在流通各環(huán)節(jié)的經(jīng)營資源有機整合，加以科學(xué)運作，提高各自的投資效率，再通過有效地運用自由連鎖流通系統(tǒng)，以增加返還的附加價值，使所得利益由生產(chǎn)、批發(fā)、總部、加盟店與消費者共享。日本CGC股份公司是日本著名的自由連鎖經(jīng)營的集團，設(shè)立于1973年，資本投入為5億2375萬日元，從業(yè)人員為298人，總部年銷售為5105億日元?！　≡撝行膶嵭械氖枪餐渌?，實際是商品的社會化配送，通過這種形式的商品配送，既可解決獨立經(jīng)營的單體店因規(guī)模小、投資短缺而不能實現(xiàn)低成本經(jīng)營的問題，也解決了批發(fā)企業(yè)自身在市場上的占有份額，同時也實現(xiàn)了有限資源合理利用的社會效益。這種放棄連鎖總部批發(fā)配送職能的企業(yè)不斷產(chǎn)生，并呈增加趨勢?！　∶绹耘l(fā)為主導(dǎo)型的自由連鎖經(jīng)營組織是在與直營連鎖經(jīng)營的斗爭中成長起來的。美國是這方面的一個成功典型。另一種是以批發(fā)為主導(dǎo)型。集中訂貨和統(tǒng)一送貨，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。從這些國家的多年的實踐看，自由連鎖是幫助他們的中小企業(yè)走出困境的必由之路。案例1 中小零售企業(yè)的出路自由連鎖在各國經(jīng)濟不景氣、流通逐漸國際化，尤其是我國已經(jīng)加入WTO的背景下，國內(nèi)多數(shù)中小企業(yè)尤其是批發(fā)、零售業(yè)正處于從來沒有經(jīng)歷過的流通環(huán)境中。而且，越是在這種艱難的環(huán)境下，越能顯示出自由連鎖的經(jīng)營組織形式作為拯救中小生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)的生命力。各加盟店不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)，但要按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金及指導(dǎo)費。從多年的實踐來看，似乎批發(fā)為主導(dǎo)型的自由連鎖顯示了更為強大的生命力?！　∶绹杂蛇B鎖的核心做法是自由連鎖經(jīng)營總部作為后勤支持系統(tǒng)將眾多單體零售店組織化，形成自由連鎖共同采購、進貨的量化基礎(chǔ)，從而使不能與大店競爭的中小單體店，通過自由連鎖的組織化，大大地提高了單體店經(jīng)營的競爭力。他們把自己置于“為使獨立零售店能戰(zhàn)勝直營連鎖店而進行選址、業(yè)態(tài)開發(fā)、價格戰(zhàn)略、促銷技術(shù)、援助零售、信息系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑”等環(huán)境之中。因此，具有批發(fā)配送功能的自由連鎖企業(yè)，在不斷滿足零售經(jīng)營需求變化的過程中，作為其支持零售發(fā)展的功能也日趨得到充實和提高。這對我國中小批發(fā)、零售企業(yè)入世后，克服經(jīng)營困難，把自身做強，做大將有一定的借鑒。在全國擁有區(qū)域總部8個，加盟企業(yè)數(shù)為257個公司，有加盟店3140店?！　〗榻B美國、日本、歐洲主要國家自由連鎖經(jīng)營發(fā)展的得失，主要是為使我國中小商業(yè)企業(yè)更進一步地了解發(fā)達國家自由連鎖的發(fā)展過程和趨勢。思考題：1. 自由連鎖的特點？2. 為什么說自由連鎖是中小零售企業(yè)的出路？案例2 方程商業(yè)連鎖管理(Commercial ChainManagement )商業(yè)連鎖經(jīng)營是指同一個商業(yè)企業(yè)中多營業(yè)實體，在某個商業(yè)范疇中以相同模式進行統(tǒng)一經(jīng)營管理。連鎖經(jīng)營的發(fā)展同時也是商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理理念和經(jīng)營方式的調(diào)整，商業(yè)企業(yè)應(yīng)當以此為契機加快企業(yè)體制、經(jīng)營管理機制等的配套改革，這也是保證連鎖經(jīng)營能順利并進一步發(fā)展的必要保障。所以，配送中心存著大量復(fù)雜的商品流、資金流和信息流，具有銷售代理、集散轉(zhuǎn)運、訂貨處理、商品配送、信息傳遞等多種功能。（4）若商品需要退還供應(yīng)商，配送中心應(yīng)填寫退貨單。（8）若商品退還配送中心，配送中心應(yīng)將分店填寫的退貨通知單作為配送退貨單。（11）若批發(fā)商將商品退還給配送中心，配送中心必須填寫批發(fā)退貨單。（15）各分店內(nèi)部在商品損溢后應(yīng)填寫相應(yīng)的損溢單據(jù)。加工廠生產(chǎn)的商品調(diào)撥給配送中心。支持多種優(yōu)惠方式：限期特賣、節(jié)日優(yōu)惠、旺季打折、買送結(jié)合等。支持退貨。系統(tǒng)監(jiān)控以圖形的方式，直觀的實時監(jiān)控收款機、Sybase進程運行狀態(tài)。（1）批發(fā)管理（2）實時查詢部門銷售查詢；款臺銷售查詢；部門銷售時段查詢；收款員差錯報表；付款方式報表。（6）銷售月報　　參考銷售時報。④商品品牌銷售報表。（2）補貨管理門店商品缺貨時，向配送中心申請補貨。包括從配送中心接受收據(jù)和向配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。（6）可生成的報表，舉例如下：①商品帳時報表②部門帳時報表 ③ 供應(yīng)商時報表 ④收款臺銷售時報表 ⑤收款員銷售時報表 ⑥商品類別銷售時報表⑦經(jīng)營方式銷售時報表思考題： 連鎖企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)？ 門店的基本職能？案例3 肯德基選址策略肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 　　2．選擇商圈 　　即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 過去古語說“一步差三市”。 　　人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。 　　因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這 種情況。如果是兩個一樣，就無所謂。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。 有了店址的評估標準和一些成功案例，我們可以就可以開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。即便在南美它們的商店有著零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。 　　面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福的第44間店在北京開業(yè)，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。在對待供應(yīng)商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費用。而家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費群不同的需求。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價的產(chǎn)品?！蔽譅柎a同樣也有一套完善的采購系統(tǒng)。在中國它已經(jīng)把好幾名接受賄賂的采購人員送進大牢。零售調(diào)查專家AC尼爾森卻警告人們“目前零售商關(guān)注的焦點在于門店數(shù)量的增加，但或許他們應(yīng)該考慮回歸到市場學(xué)的根本—如何讓購物者滿意”。因此最重要的一點是如何在恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)臅r機以恰當?shù)膬r格提供恰當?shù)漠a(chǎn)品。如果更細致的看到影響市場份額的三個因素，家樂福在忠誠度上遠超對手。消費指數(shù)取決于商店吸引顧客的消費能力。 三、誰更便宜？家樂福沃爾瑪 價廉物美永遠是老百姓最關(guān)心的問題。另一方面，“天天低價”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規(guī)模優(yōu)勢的情況下要做到這點談何容易。去年媒體揭露的家樂福“假茅臺”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。在上海，購物者多次投訴在家樂福結(jié)賬時發(fā)現(xiàn)實際款價格和貨架上的價格標簽不符。而這些條件被貼在很不顯眼的地方，之前很難看到?？磥?，家樂福雖然在“價格”上有優(yōu)勢，但是更需要“小心”?？磥磉@一切并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。家樂福在退換貨方面的得分遠遠低過沃爾瑪。他每天都評價你。15消費者權(quán)益日圍繞“誠信 信任需要重復(fù)體驗和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時。而這種情況在過年過節(jié)的時候更為嚴重。而在家樂福有時候連購物籃都找不到。為方便著想的店面反而不方便了。它們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。這么做一來可以減少價格的“搗亂”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優(yōu)勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。零售業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展，而相應(yīng)的調(diào)整也要“與時俱進”，包括業(yè)態(tài)的、商品結(jié)構(gòu)的，組織架構(gòu)的等等，只有在變化中零售業(yè)才能發(fā)展，否則只能被市場競爭的巨浪而掀翻。相反固步自封，不思進取，只看重眼前即得利益的商家只能被市場無情地淘汰，從鄭州“亞細亞”到燦坤3C店，這樣的例子不勝枚舉，“盤子”不是做得越大越好，只有適應(yīng)市場的變化，勇于變革，才能以不變應(yīng)萬變。這點在超市中體現(xiàn)得更加明顯，作為國外的泊來品，超市讓國內(nèi)的零售人學(xué)到的最多的恐怕就是人家處處體現(xiàn)的“方顧客之便，盡顧客之想”的理念，相反國內(nèi)計劃經(jīng)濟時代造就的零售產(chǎn)物，老百貨店在這方面的差距是全方位的?！邦櫩褪俏覀兊囊率掣改浮薄ⅰ邦櫩蜐M意是我們永久的追求”、“顧客永遠是對的”這些企業(yè)的服務(wù)理念是通過實踐而提煉出的精華?！暗妹裥恼叩锰煜隆?，在零售業(yè)中更應(yīng)理解為“得民心者得市場”。零售業(yè)的管理更是要創(chuàng)出特色模式，提高科學(xué)管理水平，才能進一步提升企業(yè)的核心競爭能力。其創(chuàng)建的“XX管理模式”的實質(zhì)是要創(chuàng)立購銷分離、統(tǒng)一進貨的經(jīng)營方式；企業(yè)法制管理執(zhí)行機制的管理模式；物業(yè)管理型的企業(yè)運行機制；職薪相稱的分配方式；重結(jié)果輕過程的考核標準。千方百計降低企業(yè)經(jīng)營和管理各方面的成本是企業(yè)永恒的主題。筆者所在的國內(nèi)零售三強之一，近年來隨著擴張的加劇，內(nèi)部人才流失、管理松動、跑冒滴漏等諸多問題亦愈發(fā)突出，制度不細、管理不嚴、執(zhí)行不力——這是國內(nèi)企業(yè)的通病，也是制約向著國際性大型流通產(chǎn)業(yè)集團目標前行的桎梏。 “聚想就有磨兒”——只有你搞，活動一定有效果。六、 零售是紀律強大的紀律保證了一支零售隊伍戰(zhàn)無不勝。在零售隊伍的團隊建設(shè)上，不僅要做到行動協(xié)調(diào)一致，更要以“攻心為上”，讓員工以企業(yè)為驕傲，以企業(yè)為家，增強他們的集體榮譽感和歸屬感。不僅如此，企業(yè)在對待自營和聯(lián)銷員工的問題上，也是“一碗水端平”，在福利、待遇上做到一視同仁，真正做到多勞多得，少勞少得，不勞不得，“獎勤罰懶”；在對待干部任用上，堅持用人唯賢，“能者上，庸者下，平者讓”，將一大批基層員工提拔到中層管理崗位上，使得企業(yè)內(nèi)部正氣蔚然成風(fēng)。如果沒有一個強有力的制度執(zhí)行體系，企業(yè)會在內(nèi)部慢慢腐蝕，很快垮掉。七、零售是激勵只有不斷的激勵，團隊才能保持旺盛的取勝欲望。零售的體現(xiàn)是全方位的，一個地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)達程度在零售上體現(xiàn)得最為明顯，真正的SHOPPING MALL還是集中在北京、天津、上海這些特大城市中，業(yè)態(tài)的豐富、商品的繁榮反映了地區(qū)在經(jīng)濟多層次、物流運輸?shù)戎T多方面的實力。沃爾瑪斥資4億美元發(fā)射通信衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)交換和物流管理，可見其管理的力度。商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)、是零售業(yè)重要的指標體系之一，它體現(xiàn)了零售業(yè)的效率，如果不能很好的解決這個問題，企業(yè)將陷于庫存積壓，資金流不暢等諸多問題。擴張圈地固然對擴充實力重要，但要保證“開辦一家，成功一家”卻不是一件易事。系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)、組織如何直接影響到其整體的前行，系統(tǒng)內(nèi)的每個單元更要發(fā)揮最大的功用，如何保持系統(tǒng)內(nèi)部各部分的最佳配置和最優(yōu)組合是零售業(yè)要重點關(guān)注的。從防損、收貨到客服、營運、采購，每一個環(huán)節(jié)節(jié)節(jié)相扣，處處用表格、數(shù)字說話。家樂福、沃爾瑪?shù)纳r、果蔬展區(qū)做得十分細致，充分做到了道具與環(huán)境相融的意境。店堂廣播。在家樂福我們開閉店時聽不到開閉店曲，而是在入口處防損值守，只出不進，關(guān)業(yè)前2—3分鐘通過廣播系統(tǒng)通知閉店時間，提醒顧客抓緊購物。衛(wèi)生是賣場環(huán)境的重要部分，外資超市的衛(wèi)生可以用一塵不染來形容。我們的人員著黑色的靴子給人到了集貿(mào)市場的感覺。隨著市場競爭的加劇、商品的品類更加繁多，單品管理已成為企業(yè)在日常管理中最為重要的手段之一。而每個單品的單位創(chuàng)效能力如何，直接影響到整個課、賣區(qū)的業(yè)績，從而對超市的生存起到至關(guān)重要的影響。如爭取更大、更好的陳列位置，在售點做特殊陳列、改變品牌的陳列方式，使消費者易拿、易看。筆者在上海和撫順工作期間，曾主抓賣場裝飾和商品陳列，從中發(fā)現(xiàn)一些問題。顧客的滿意度如何會影響到企業(yè)的無形資產(chǎn)和商譽度，所以對商品和服務(wù)質(zhì)量的管理應(yīng)提到重要議事日程中來，而且要將顧客滿意率控制到99%以上。零售業(yè)的問題更多地體現(xiàn)在商品、服務(wù)、價位和渠道四方面，而要使問題順利解決，不僅要配備專業(yè)、職業(yè)素養(yǎng)高的管理人員，還要使解決問題的渠道暢通。十八、 零售是控制損耗零售業(yè)就是靠控制損耗來賺取更大的利潤。但品種豐富不代表“大而全”，而要在品類的寬度和深度上下氣力，在“精”的基礎(chǔ)上做“全”、做“大”。二十一、 零售是市場導(dǎo)向零售就是由市場來導(dǎo)向經(jīng)營方針和策略。筆者在大商工作期間，邁凱樂大連商場就是一家日資百貨店，其營銷部門完全以市場為基礎(chǔ)構(gòu)建，將營銷和商品有機地結(jié)合在一起，而不同于國內(nèi)商家的營銷企劃部門與商品部分開的傳統(tǒng)設(shè)置方式，將營銷部設(shè)為企業(yè)的核心部門，從社會消費趨勢分析、市場調(diào)研、各業(yè)種、品