【正文】 。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?！?　　（二）聚客點的測算與選擇 　 1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這 兒了。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。 　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。 　　肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。它們是我們進行連鎖經(jīng)營店址評估的標準化管理工具。在阿根廷家樂福是市場領(lǐng)先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。目前它們已經(jīng)在10個城市中展開了“近身肉博”，而且這種狀況會隨著這兩個零售巨頭在中國的加速拓展而“愈演愈烈”。在價格上沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯斓蛢r”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價”產(chǎn)品。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊?。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。正是對規(guī)模和利潤率不同的追求，導(dǎo)致它們在對待供應(yīng)商態(tài)度上有天壤之別。但它更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價”。對待購物者最敏感的價格方面，家樂福的做法是定期利用郵報來宣傳“超低價產(chǎn)品”，而沃爾瑪則拒絕郵報，它所倡導(dǎo)的“天天低價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。AC尼爾森的董事長高恩評論道：“許多零售商在規(guī)模擴大以后，發(fā)現(xiàn)單店的銷售額實際處于下降趨勢?！彼再徫镎叩臐M意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現(xiàn)的最終標準。在北中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的領(lǐng)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐?。忠誠度則是指購物者把多少錢花費在這家商店。深圳和沈陽的購物者不約而同地認為家樂福更便宜。沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統(tǒng)來降低成本，在美國如果供應(yīng)商沒有EDI系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）就無法和它做生意。沃爾瑪為控制成本保證質(zhì)量，基本都是直接向廠方進貨，本地采購比例很??；而家樂福則是“怎么便宜怎么來”。家樂福對此的解釋是“促銷期標簽忘了換下來”。為此家樂福北京方圓店已經(jīng)收到了海淀工商分局經(jīng)濟檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導(dǎo)消費者。 　　四、誰更值得信任？沃爾瑪家樂福 　　中新社曾經(jīng)報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質(zhì)日期都不一樣。有業(yè)內(nèi)人士指出：家樂福商品的頻繁“出事”和他們對待供應(yīng)商的態(tài)度有關(guān)——入不敷出的各項費用，供應(yīng)商只能想“辦法”把錢找回來。他們的墻上經(jīng)常貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等不符合消費者權(quán)益法的條款。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動。 　　五、誰購物更方便？沃爾瑪家樂福 　　由于家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)，所以停車場面積有限。造成這種情況的主要原因是開店前期對客流嚴重估計不足，收銀臺設(shè)計不合理，管理不規(guī)范。 　　更大的面積是新開門店的趨勢。在家樂福它往往把黃金地段拿出來賣給出價最高的供應(yīng)商。但是有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”的家樂福來說如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進的話，來的再早跑的再快也沒有用。沃爾瑪?shù)膯栴}在于如何迅速擴大規(guī)模發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，真正做到“天天低價”。思考題： 從案例中分析，沃爾瑪和家樂福的中國戰(zhàn)略有何不同？ 兩大零售巨頭的中國戰(zhàn)略有哪些值得我們學習？案例5 零售業(yè)的特點零售業(yè)是世界上公認增長較快的行業(yè)，美國的沃爾瑪集團連續(xù)三年雄居世界500強之首，國內(nèi)的零售業(yè)近幾年也呈高于GDP的速度的增長態(tài)勢，但什么是“零售”，零售的內(nèi)涵又有哪些，相信沒有多少人能說清楚。筆者曾供職八年的一家百貨商場為當?shù)氐膰欣献痔枺谟媱澖?jīng)濟時代“賣涼水都掙錢”，但在進入市場經(jīng)濟的過程中受結(jié)構(gòu)性和體制性矛盾的困擾，曾經(jīng)舉步維艱，是維持現(xiàn)狀，還是適時求變，商場的領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了后者。二、 零售是方便零售業(yè)是最大限度地為消費者提供方便。只有“以人為本，以客為尊”，老百貨店才能迎頭趕上。只有視顧客為上帝，顧客才會反過來將商場視為自己的家，有了家的感覺，雙方才會在“雙贏”中各自獲益。無論筆者在國企，還是在私企，都能切身感受到企業(yè)重視服務(wù)工作的切實舉措，從老國企的“七彩橋”服務(wù)舉措的推出，在全市率先提出了“不滿意就退換，顧客怎么滿意怎么辦”的服務(wù)思路，并在實踐中完善了30多項具體服務(wù)措施，特別是“三登門”服務(wù)贏得了廣大消費者的“口碑”，推出“個人服務(wù)品牌”、共產(chǎn)黨員、共青團員、勞動模范、標兵掛牌售貨，涌現(xiàn)了一批像“XXX式營業(yè)員”、“XX式勞動模范”等先進典型代表人物，成為市級勞模、省級勞模的發(fā)祥地。筆者曾供職的一家具有40多年歷史的國有老商企在市場競爭中逐漸認識到：只有向管理要效益，才能促使企業(yè)在市場經(jīng)濟中贏得新一輪的發(fā)展。建立起“工作標準”、“工作程序”、“獎罰條例”三部分組成的企業(yè)制度體系。通過加強聯(lián)銷管理、倉儲管理，成立配送貨中心和物價中心等一系列舉措，降低了企業(yè)經(jīng)營成本，消化了有問題商品，保證了所經(jīng)營商品價位跟著市場走，改變了老XX大樓商品在消費者心中價位偏高的思維定勢，贏得了更多的回頭客。五、零售是活動零售業(yè)的活動是企業(yè)不斷保持活力的源泉。這也是筆者從事營銷活動的感受之一，但不是有人流、有生氣的活動就是好活動。從某種意義上說，紀律即規(guī)章、制度、法制，“無規(guī)矩不成方圓”。這時企業(yè)的黨政工團部門就要聯(lián)合起來，在文化建設(shè)、道德建設(shè)、活動建設(shè)上下氣力，長抓不懈。在企業(yè)制度的執(zhí)行上，更要做到“有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”。在營業(yè)員的管理，對供應(yīng)商的管理都涉及到制度的執(zhí)行，如果企業(yè)本身在利益橫生的零售業(yè)內(nèi)不能做到按規(guī)則辦事，最終受到損失的會是企業(yè)本身。激勵包括指標的激勵、個人價值實現(xiàn)的激勵，有激勵，才有激情，企業(yè)才會保持永續(xù)向前的不竭動力。 零售業(yè)離不開科技的發(fā)達。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進貨、銷售和庫存數(shù)據(jù)都將通過沃爾瑪自己的衛(wèi)星傳送回總部進行分析處理。市場在淘汰低效率的零售企業(yè)，零售企業(yè)也在選擇中淘汰低效率的供應(yīng)商。筆者供職于大商集團時，其“圈地原則”即：選擇當?shù)刈畲蟆⒆詈玫陌儇浀?，而不是盲目接收。十一?零售是細節(jié)零售就是細微之處見真章。筆者在招商部學習期間，對此感受得最為強烈，無論是在國內(nèi)最為成功的家樂福，注重企業(yè)文化和開店質(zhì)量的沃爾瑪，還是樂購、大福源這些零售新銳，無不在細節(jié)處體現(xiàn)了其取得成功的重要原因。家樂福的綠色食品箱、裝食品的柳條筐與塑料筐，仿真的木船，溫和的暖色燈光與商品融于一體；沃爾瑪與商品色彩相襯的背景瓷磚，墻壁上大幅的彩色商品圖片，到處都給人一種新鮮、強烈的購買欲望。店堂廣播是賣場工作的重要喉舌。舒緩、輕柔的音樂和提醒您慢慢購物的親切聲音，給人以自由隨意的愜意之感。地面光潔、商品干凈、新鮮，食品區(qū)的現(xiàn)場加工人員服裝整潔。 十二、 零售是誘惑零售就是誘惑消費者來賺取利潤，同時又不斷地抗拒誘惑。零售的業(yè)態(tài)分為大型購物中心、超市、百貨店、便利店、專業(yè)店、專賣店等，每種業(yè)態(tài)內(nèi)部又劃分為更多的品類，超市業(yè)態(tài)體現(xiàn)得最為突出。十四、 零售是豐滿陳列零售業(yè)就是靠豐滿的陳列贏取顧客“眼球”。通過視覺來打動顧客的效果是非常顯著的。國內(nèi)的店面裝飾一般都找廣告裝修公司，其設(shè)計風格較企業(yè)的理念和思想不一定合拍，而且其后續(xù)的支持明顯不夠。顧客的口碑效應(yīng)是巨大的，而且會影響到企業(yè)的消費客群。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖不需親力親為，但也要做到不定期地下到基層了解不同的聲音，從而做到政令暢通。損耗是零售業(yè)不可避免的一個問題，超市業(yè)態(tài)的損耗一般根據(jù)企業(yè)的不同情況都有一個底線，如果超越了這個底線，就要從自身查找問題，及時解決。二十、 零售是人旺貨暢零售業(yè)就是靠人氣和貨品的興旺和暢通來凝聚財源。一切圍著市場轉(zhuǎn)，以市場為導(dǎo)向，才不會迷失方向，清醒地認識自我。二十二、 零售是銷售商品零售就是銷售商品。但在實際工作中，營銷指標存在這樣一個誤區(qū)，只要銷售額上去了，活動就算成功，而沒有全面評估活動的實際效果。在千店一面中，如何彰顯其獨特的魅力，是零售業(yè)必做的功課之一。如何準確地為自身定位，從而堅守自己的一方陣地，保持特色，方為至勝上策?！边@句話生動地體現(xiàn)了會員的作用。以筆者所在經(jīng)歷的三家商場為例，會員卡有積分儲值、積分換禮的功能，但最初運行時遇到很多困難，系統(tǒng)老化、功能單一、活動較少等都制約著會員卡的進一步發(fā)展，在實際工作中的操作遠非其他促銷活動般簡單，而是一種長期、扎實的工作?！　　罢婀Ψ颉辈捎弥睜I連鎖模式對于其企業(yè)長遠的發(fā)展來說是決策成功的第一步?！　」P者以為，目前，中式快餐采用直營連鎖的方式應(yīng)該是正確的選擇，但其可能面臨如下挑戰(zhàn)：　　人才匱乏，培養(yǎng)難度較大，復(fù)制機制建設(shè)較為困難　　人才是企業(yè)生存的根本，更是中式快餐競爭取勝的重要法寶。一些快餐連鎖企業(yè)在市場上經(jīng)過多年的打拼與實踐培養(yǎng)和造就了一批優(yōu)秀的管理人才，但是這些少量的人才對于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略來說只是杯水車薪。每個人都不一樣，如何解決人才復(fù)制的問題呢？以什么樣的標準復(fù)制？有什么樣的程序等等這些問題需要企業(yè)去解決，對于正處于學習、發(fā)展階段的中國快餐連鎖業(yè)來說建設(shè)復(fù)制機制較為困難。廚師憑經(jīng)驗很難保證統(tǒng)一的標準，由于缺少量化，使得菜肴質(zhì)量不穩(wěn)定。標準化很難，中式快餐產(chǎn)品的標準化更難。紅高粱的悲痛教訓(xùn)深入人心，這給中式快餐在迅速擴張的過程中敲響了警鐘。真功夫發(fā)起全國連鎖無疑給正在迅速發(fā)展的中式快餐業(yè)再注入新的活力，希望這是中士快餐連鎖企業(yè)的好兆頭。麥當勞非常重視收集商圈的一切情報，比如，商圈中有哪些競爭餐廳?主要賣些什么商品?最近是否有新餐廳開張?商圈共有多少人口?生活水平如何?哪里是人口最集中的地方?流動人口量有多大?最近將有什么新建筑物出現(xiàn)?何時何地舉行何種集會?等等。從競爭餐廳的店堂設(shè)計到商品推出、價格變化、商品質(zhì)量口味、服務(wù)質(zhì)量都是其觀察的對象。店長每次“偵察”完畢后，都會將收集到的競爭餐廳資料匯總后放進專門文件夾中進行保管。良好的店址選擇是其店鋪開發(fā)過程中首要的和最受重視的要素，而店址選擇的失誤將直接導(dǎo)致店鋪運作的低效率和投資損失?？偟膩碚f，7—11公司特別注意在居民住宅區(qū)內(nèi)設(shè)立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口較小的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。個人條件是7—11公司在店鋪設(shè)立過程中十分注重的因素，這也構(gòu)成了7—11公司店鋪管理的一大特色。在伊藤洋華堂已進入的地區(qū)，由于商業(yè)環(huán)境和商業(yè)關(guān)系都已經(jīng)建立和完善。7—11公司店鋪的開發(fā)由其總部負責，總部內(nèi)設(shè)有開發(fā)事業(yè)部，在開發(fā)事業(yè)部中，店鋪開發(fā)部與店鋪開發(fā)推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發(fā)；后者是從事不動產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營。思考題：1．711公司開設(shè)分店時考慮了哪些重要的因素，其中除店址的選擇外，哪些因素你認為也是非常重要的，為什么?2．結(jié)合當?shù)氐那闆r，你認為什么位置適于開設(shè)一家7—11便利店，為什么?案例9 連鎖門店店長應(yīng)該具備的管理素質(zhì)　　門店是連鎖企業(yè)業(yè)績來源，也是生存的基石。事實上，公司把整家店的商品、賣場、顧客與員工等重要資源交給店長來管理。換言之，將經(jīng)營理念付諸實行的第一步就是提供消費者所需要的商品。此外，對于滯銷品的處理店長更是不可掉以輕心?！　? ）有點多又是不會太多則是控制物流的第三個重點?！　? 、賣場管理　　亮麗的賣場是吸引顧客上門的主因，尤其是根據(jù)調(diào)查，路過受賣場吸引上門的顧客仍是具有相當?shù)谋壤?，因此，如何妝份一個亮麗門店成為店長的職責，賣場的魅力是由賣場陳列的與氣氛共同營造，透過促成物（如POP ）、光亮度、音樂的陪同，加上商品本身量多樣多的豐富度，連鎖企業(yè)的賣場魅力就應(yīng)運而生了，然而裝扮門店本身僅是狹義的賣場管理，廣義的賣場管理還是包括了研究門店所在商圈、掌握商圈內(nèi)競爭者動向和消費者的購買行為，并建立良好的公共關(guān)系，才能在此一戰(zhàn)場百戰(zhàn)百勝。業(yè)績來自商品的販售，更來自人員的努力，因此，運用過去的銷售記錄，訂定總業(yè)績目標，再按人員的能力分配個人營業(yè)目標則是銷售管理的另一項重點。都是顧客管理的基石。因此，面對門店業(yè)績創(chuàng)造者的營業(yè)員，店長不僅是店長角色而已。此外，他要能了解各個門店人員的長處與缺點，關(guān)心他們的心理與生理狀態(tài)；凡事以身作則，引發(fā)人員共識?！　? 、財務(wù)管理　　門店的財務(wù)管理涵蓋了收受現(xiàn)金、票據(jù)、信用卡，開立？l 票、收銀機收據(jù)與門店稅務(wù)問題。而店長除了例行公事還要處理突發(fā)事件。讓店長能有次序計劃時間管理。而為了掙回這些不必要的費用，連鎖企業(yè)尚得花更多的心力開源。不同的消費理念便利店不同于沃爾瑪、家樂福等大型連鎖超市，它最大的優(yōu)勢在連鎖網(wǎng)絡(luò)上，而國內(nèi)的便利店在網(wǎng)絡(luò)覆蓋及建設(shè)規(guī)模上還處于起步階段。近7年來，北京消費品市場規(guī)模一直以10%以上的速度增長，2003年社會消費品零售總額達到1900多億元人民幣。首先，連鎖經(jīng)營方式日益廣泛，組織化程度提高。 其實，711希望進入北京已經(jīng)不是一天兩天了。在北京的合資公司中，伊藤洋華堂旗下的“711日本株式會社”、北京首聯(lián)商業(yè)集團和中國糖業(yè)酒類集團3家公司，分別占有65%、25%和10%的股份。據(jù)記者了解，711便利店在上海地區(qū)的經(jīng)營權(quán)也被伊藤洋華堂拿下，不過其遲遲未在華東市場發(fā)力的原因卻很復(fù)雜。711平均每家店120平方米的營業(yè)面積只經(jīng)營2000種商品，這些商品都屬于馬上就能用的物品。