【正文】 商品交易額，而是企業(yè)內(nèi)部特有的激勵(lì)方式，每個(gè)賣區(qū)的負(fù)責(zé)人會不定期通報(bào)已突破的銷售數(shù)字，然后帶領(lǐng)大家一起吶喊，給大家鼓勁加油；店內(nèi)的廣播系統(tǒng)在播報(bào)銷售額突破新高的喜訊同時(shí)，也宣布集團(tuán)給每人獎(jiǎng)勵(lì)50元現(xiàn)金和一箱蘋果，在連續(xù)奮戰(zhàn)的時(shí)候，顯然這種激勵(lì)比經(jīng)理“嚴(yán)盯死守”更有效。全球每一間沃爾瑪分店每一天的進(jìn)貨、銷售和庫存數(shù)據(jù)都將通過沃爾瑪自己的衛(wèi)星傳送回總部進(jìn)行分析處理。但即便如此，也不可能做到高效率，本地化的特征還是會制約其實(shí)力的提升，這就是為什么沃爾瑪開店較為謹(jǐn)慎的原因。從店堂衛(wèi)生、店內(nèi)廣播，到賣場道具這些細(xì)節(jié)的展現(xiàn)，讓我受益良多。在家樂福顧客尋人，內(nèi)部人員調(diào)撥都要借助廣播，而且每次都說聲“謝謝”，給人親切之感。幾家大賣場都有專門的保潔公司人員隨時(shí)擦拭地面，對一些死角更是特別處理，讓人覺得心情舒暢。食品、生鮮、非食賣區(qū)一般為超市業(yè)態(tài)的三大賣區(qū)；在非食品賣區(qū)中又分為針織、家用百貨、洗化、服飾等課別；每個(gè)課別又分出若干種商品品類，如家用百貨區(qū)分為小家電區(qū)、家庭雜品區(qū)、大家電區(qū)；家庭雜品區(qū)又可分家庭整理系列、清潔衛(wèi)生系列、家俱系列等。商品陳列的優(yōu)劣決定著顧客對店鋪的第一印象，使賣場的整體看上去整齊、美觀是賣場陳列的基本思想。十六、 零售是解決問題零售業(yè)就是靠不斷的解決問題來化繁為簡，化整為零。十九、 零售是品種豐富零售業(yè)就是靠豐富的品種來吸引消費(fèi)者，達(dá)到贏利的目的。不要輕視任何對手，也不要將對手想象得過于強(qiáng)大。其實(shí)對于營銷效果的評估，除了看當(dāng)期的銷售額外，還要看同期與前期的銷售額，用同期增長率減去前期增長率，得出的才是實(shí)際增長率，而這才是活動(dòng)的最終效果。二十五、 零售是增加會員零售就是靠不斷增加的會員來使自己立于不敗之地。這是筆者在會員制推廣中的營銷策略，請廣大同仁予以借鑒。為了配合直營連鎖企業(yè)的迅速擴(kuò)張，必須有一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍?！　‘a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的提升難度　　中式快餐由于缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，很難實(shí)現(xiàn)品牌效益、規(guī)模效益?！　≠Y本積累難度　　資金是企業(yè)的生命，只有充足的資金流才能保證企業(yè)持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。思考題： 直營連鎖的特點(diǎn)？ 中式快餐直營連鎖的主要難度？案例7 麥當(dāng)勞的商圈調(diào)查經(jīng)營一家成功的餐廳，所需要的條件很多。比如，他會透過馬路對面那家快餐店的玻璃面觀察大概有多少顧客在那里就餐，從停車場處的汽車牌照又可初步推測出有多少是隨意過來的家住在附近的居民，又有多少顧客是特意從遠(yuǎn)處趕來的。因此，選址歷來是7—11店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關(guān)系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。從工作的難易程度講，前者更為困難。所以，帶領(lǐng)門店的業(yè)務(wù)成長與門店資源的運(yùn)用及保管便是店長的主要工作。而報(bào)表銷售分析則可提供店長準(zhǔn)確的銷貨資訊，作為控制的參考。　　3 、銷售管理　　銷售技巧是成交與否的臨門一腳。再者當(dāng)服務(wù)已成？榱ζ笠地松鋇惱匠≈？際，處于第一線的門店店長任務(wù)更形重大。對店長來說，耐心與愛心永遠(yuǎn)是最佳的潤滑劑。因此，高效能的時(shí)間管理成為連鎖企業(yè)店長能否達(dá)成任務(wù)的關(guān)鍵。所以，既要賺消費(fèi)者的錢，更需要賺連鎖企業(yè)自我管理的錢是資源管理的重點(diǎn)，除了門店生財(cái)器具設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)外，其他如留才、訓(xùn)才；請購作業(yè)簡化效率化；進(jìn)貨驗(yàn)收準(zhǔn)確性；倉儲規(guī)劃與避免遺失，或損壞商品；陳列與銷售的防范避免失竊，商品損傷等都是資源管理的重點(diǎn)。包括普爾斯馬特、超市發(fā)、物美等原來以食品超市或大型會員制倉儲超市為主力業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)，也都看好這塊市場，并開設(shè)了24小時(shí)便利店。2002年9月，北京市商委外經(jīng)處的工作人員就透露，中國臺灣統(tǒng)一公司、泰國正大、日本伊藤洋華堂、中國香港牛奶公司等四家具有經(jīng)營美國711便利店經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就為獲取在北京的經(jīng)營權(quán)展開了激烈競爭。目前，上海的便利店開遍了大街小巷，后來者要擠進(jìn)好的地段開店難上加難，尤其聯(lián)華快客與711酷似的裝潢形象及在滬的門店規(guī)模，使711只有仰嘆自己沒有搶下市場先機(jī)了711帶來了什么711北京公司總經(jīng)理牛島章希望711進(jìn)入能給消費(fèi)者帶來全新的購物理念，而開店數(shù)量的多少并不是目的。目前，國內(nèi)便利店提供的服務(wù)還相對較少，而711卻根據(jù)顧客要求，不斷補(bǔ)充著服務(wù)內(nèi)容，更利用店鋪網(wǎng)絡(luò)之便，擴(kuò)展了很多項(xiàng)顧客需要的24小時(shí)便民服務(wù)，其服務(wù)內(nèi)容囊括電訊、票務(wù)、代收報(bào)名、訂購、送貨上門、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)，以及出售郵票、復(fù)印、傳真等傳統(tǒng)便民服務(wù)。但是上海也許是711在中國的尷尬之地。隨著居民收入提高，消費(fèi)需求正向更高層次發(fā)展，不僅需要物美價(jià)廉，還追求方便，這給便利店蓬勃發(fā)展帶來機(jī)會。因此，未來幾年將是北京便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的絕好時(shí)期，現(xiàn)在，北京的便利店空間比較大，市場飽和度也不像上海等城市那么高，已經(jīng)迎來了發(fā)展的黃金時(shí)期。然而，在開疆辟土的同時(shí)，無形中連鎖企業(yè)會浪費(fèi)許多的錢在小事情上?！　? 、營運(yùn)管理　　面對復(fù)雜而瑣碎的門店工作，從開店到打烊，任何一項(xiàng)細(xì)則都攸關(guān)門店?duì)I運(yùn)績效的好壞?！　【凸芾碚呓巧珌碚f，店長要督導(dǎo)訓(xùn)練門店人員，劃分權(quán)責(zé)，讓人員學(xué)習(xí)實(shí)行職務(wù)，創(chuàng)造個(gè)人最佳業(yè)績，利用正式會議場合或私底下的機(jī)會溝通，不僅是門店問題的解決者，也要能協(xié)助營業(yè)員解決其各式問題?！　? 、顧客管理　　顧客的滿意一直是連鎖企業(yè)努力的目標(biāo)，由以往的滿足顧客的需求到未來了解顧客潛在的需求，進(jìn)而提供超越顧客期望的服務(wù)，甚至比競爭者都要好一點(diǎn)點(diǎn)的服務(wù)。所以成功的門店商品管理乃是建立符合消費(fèi)向傾向的商品組合，控制進(jìn)貨的數(shù)量、時(shí)機(jī)，使其供應(yīng)不斷層。除了符合消費(fèi)者需求考量外，更重要的是ABC 級管理，在眾多的商品組合中，店長要能定義何者是重點(diǎn)商品、策略商品以及促銷品，依其重要性與周邊性及促銷時(shí)機(jī)，安排其販?zhǔn)坳惲形恢靡约颁N售主力，以確保將業(yè)績換化為實(shí)際商品銷售數(shù)字。對內(nèi)，他又是第一線員工的依靠，他要能解決繁瑣門店事務(wù)，雖然門店是連鎖企業(yè)利益的來源，但是高業(yè)績并不是店長的唯一任務(wù)。在實(shí)際操作過程中，7—11公司往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據(jù)7—11公司的地區(qū)發(fā)展規(guī)劃，在同申請者充分溝通后再做決定。這些基本原則主要有四點(diǎn)，即鮮度管理(確保銷售期限)、單品管理(單品控制，防止出現(xiàn)滯銷)、清潔明亮(有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪)和友好服務(wù)(熱情、微笑待客)。7—11公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢，也是其生存發(fā)展的基石。麥當(dāng)勞的店長以平均每個(gè)月一次的頻率去周圍的競爭餐廳“報(bào)到”，以在那里用餐的形式收集各種情報(bào)。中式快餐連鎖在其發(fā)展的道路上還需過五關(guān)斬六將，突破重重難關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)不是寫在紙上的規(guī)定，而是統(tǒng)一操作的規(guī)范，需要具體做出來。世界上沒有兩個(gè)人是一樣的，就如同世界上沒有兩片同樣的樹葉一樣。在新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與推廣、信息和管理現(xiàn)代化等方面易于發(fā)揮整體優(yōu)勢，并且隨著企業(yè)實(shí)力的日益增強(qiáng)，有利于融資與上市，更有利于規(guī)模采購貨源，從而降低成本、費(fèi)用。但在實(shí)際應(yīng)用過程中，會員卡的作用并不明顯，一些商家的會員卡名不符實(shí)，消費(fèi)者對此并不“感冒”。筆者從事營銷工作時(shí)，深為這種促銷所累，往往是匆匆上陣，雖不至于丟盔卸甲，但也是漏洞百出。銷售金額是衡量零售成功的重要指標(biāo)，只有銷售額上去了，才會贏得更多供應(yīng)商的信賴，才會為企業(yè)賺取更多的利潤，才會談發(fā)展，但指標(biāo)的壓力也使諸多零售人不堪重負(fù)，所以零售業(yè)也是經(jīng)營人才更換最頻繁的行業(yè)之一。二十一、 零售是市場導(dǎo)向零售就是由市場來導(dǎo)向經(jīng)營方針和策略。十八、 零售是控制損耗零售業(yè)就是靠控制損耗來賺取更大的利潤。顧客的滿意度如何會影響到企業(yè)的無形資產(chǎn)和商譽(yù)度，所以對商品和服務(wù)質(zhì)量的管理應(yīng)提到重要議事日程中來，而且要將顧客滿意率控制到99%以上。如爭取更大、更好的陳列位置，在售點(diǎn)做特殊陳列、改變品牌的陳列方式，使消費(fèi)者易拿、易看。隨著市場競爭的加劇、商品的品類更加繁多，單品管理已成為企業(yè)在日常管理中最為重要的手段之一。衛(wèi)生是賣場環(huán)境的重要部分，外資超市的衛(wèi)生可以用一塵不染來形容。店堂廣播。從防損、收貨到客服、營運(yùn)、采購，每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)節(jié)相扣，處處用表格、數(shù)字說話。擴(kuò)張圈地固然對擴(kuò)充實(shí)力重要，但要保證“開辦一家，成功一家”卻不是一件易事。沃爾瑪斥資4億美元發(fā)射通信衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)交換和物流管理，可見其管理的力度。七、零售是激勵(lì)只有不斷的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)才能保持旺盛的取勝欲望。不僅如此，企業(yè)在對待自營和聯(lián)銷員工的問題上，也是“一碗水端平”，在福利、待遇上做到一視同仁，真正做到多勞多得，少勞少得，不勞不得，“獎(jiǎng)勤罰懶”；在對待干部任用上，堅(jiān)持用人唯賢，“能者上，庸者下，平者讓”，將一大批基層員工提拔到中層管理崗位上，使得企業(yè)內(nèi)部正氣蔚然成風(fēng)。六、 零售是紀(jì)律強(qiáng)大的紀(jì)律保證了一支零售隊(duì)伍戰(zhàn)無不勝。筆者所在的國內(nèi)零售三強(qiáng)之一，近年來隨著擴(kuò)張的加劇，內(nèi)部人才流失、管理松動(dòng)、跑冒滴漏等諸多問題亦愈發(fā)突出，制度不細(xì)、管理不嚴(yán)、執(zhí)行不力——這是國內(nèi)企業(yè)的通病，也是制約向著國際性大型流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)前行的桎梏。其創(chuàng)建的“XX管理模式”的實(shí)質(zhì)是要?jiǎng)?chuàng)立購銷分離、統(tǒng)一進(jìn)貨的經(jīng)營方式；企業(yè)法制管理執(zhí)行機(jī)制的管理模式；物業(yè)管理型的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制；職薪相稱的分配方式；重結(jié)果輕過程的考核標(biāo)準(zhǔn)?！暗妹裥恼叩锰煜隆?，在零售業(yè)中更應(yīng)理解為“得民心者得市場”。這點(diǎn)在超市中體現(xiàn)得更加明顯，作為國外的泊來品，超市讓國內(nèi)的零售人學(xué)到的最多的恐怕就是人家處處體現(xiàn)的“方顧客之便，盡顧客之想”的理念，相反國內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代造就的零售產(chǎn)物，老百貨店在這方面的差距是全方位的。零售業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展，而相應(yīng)的調(diào)整也要“與時(shí)俱進(jìn)”，包括業(yè)態(tài)的、商品結(jié)構(gòu)的，組織架構(gòu)的等等，只有在變化中零售業(yè)才能發(fā)展，否則只能被市場競爭的巨浪而掀翻。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時(shí)和瑞士撤出。為方便著想的店面反而不方便了。而這種情況在過年過節(jié)的時(shí)候更為嚴(yán)重。15消費(fèi)者權(quán)益日圍繞“誠信家樂福在退換貨方面的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪?？磥?，家樂福雖然在“價(jià)格”上有優(yōu)勢，但是更需要“小心”。在上海，購物者多次投訴在家樂福結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際款價(jià)格和貨架上的價(jià)格標(biāo)簽不符。另一方面，“天天低價(jià)”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規(guī)模優(yōu)勢的情況下要做到這點(diǎn)談何容易。消費(fèi)指數(shù)取決于商店吸引顧客的消費(fèi)能力。因此最重要的一點(diǎn)是如何在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。在中國它已經(jīng)把好幾名接受賄賂的采購人員送進(jìn)大牢。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價(jià)的產(chǎn)品。而家樂福則認(rèn)為每一個(gè)商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，它要做的事情就是去適應(yīng)這些消費(fèi)群不同的需求。 　　面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福的第44間店在北京開業(yè)，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。 有了店址的評估標(biāo)準(zhǔn)和一些成功案例，我們可以就可以開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個(gè)表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。 　　因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。 　　人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 　　2．選擇商圈 　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。（6）可生成的報(bào)表，舉例如下：①商品帳時(shí)報(bào)表②部門帳時(shí)報(bào)表 ③ 供應(yīng)商時(shí)報(bào)表 ④收款臺銷售時(shí)報(bào)表 ⑤收款員銷售時(shí)報(bào)表 ⑥商品類別銷售時(shí)報(bào)表⑦經(jīng)營方式銷售時(shí)報(bào)表思考題： 連鎖企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)？ 門店的基本職能？案例3 肯德基選址策略肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個(gè)委員會的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。（2）補(bǔ)貨管理門店商品缺貨時(shí)，向配送中心申請補(bǔ)貨。（6）銷售月報(bào)　　參考銷售時(shí)報(bào)。系統(tǒng)監(jiān)控以圖形的方式，直觀的實(shí)時(shí)監(jiān)控收款機(jī)、Sybase進(jìn)程運(yùn)行狀態(tài)。支持多種優(yōu)惠方式：限期特賣、節(jié)日優(yōu)惠、旺季打折、買送結(jié)合等。（15）各分店內(nèi)部在商品損溢后應(yīng)填寫相應(yīng)的損溢單據(jù)。（8）若商品退還配送中心，配送中心應(yīng)將分店填寫的退貨通知單作為配送退貨單。所以，配送中心存著大量復(fù)雜的商品流、資金流和信息流，具有銷售代理、集散轉(zhuǎn)運(yùn)、訂貨處理、商品配送、信息傳遞等多種功能。思考題：1. 自由連鎖的特點(diǎn)？2. 為什么說自由連鎖是中小零售企業(yè)的出路？案例2 方程商業(yè)連鎖管理(Commercial ChainManagement )商業(yè)連鎖經(jīng)營是指同一個(gè)商業(yè)企業(yè)中多營業(yè)實(shí)體，在某個(gè)商業(yè)范疇中以相同模式進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理。在全國擁有區(qū)域總部8個(gè)，加盟企業(yè)數(shù)為257個(gè)公司，有加盟店3140店。因此，具有批發(fā)配送功能的自由連鎖企業(yè)，在不斷滿足零售經(jīng)營需求變化的過程中，作為其支持零售發(fā)展的功能也日趨得到充實(shí)和提高?！　∶绹杂蛇B鎖的核心做法是自由連鎖經(jīng)營總部作為后勤支持系統(tǒng)將眾多單體零售店組織化，形成自由連鎖共同采購、進(jìn)貨的量化基礎(chǔ)，從而使不能與大店競爭的中小單體店，通過自由連鎖的組織化，大大地提高了單體店經(jīng)營的競爭力。各加盟店不僅獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、人事自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)，但要按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金及指導(dǎo)費(fèi)。案例1 中小零售企業(yè)的出路自由連鎖在各國經(jīng)濟(jì)不景氣、流通逐漸國際化，尤其是我國已經(jīng)加入WTO的背景下，國內(nèi)多數(shù)中小企業(yè)尤其是批發(fā)、零售業(yè)正處于從來沒有經(jīng)歷過的流通環(huán)境中。集中訂貨和統(tǒng)一送貨，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。美國是這方面的一個(gè)成功典型。這種放棄連鎖總部批發(fā)配送職能的企