【正文】 ），實現(xiàn)了質變。因為任何一門學科、任何一個領域其最高境界都是要進入哲學領域去訴求，都統(tǒng)一于“道”。突然我明白了，這不就是我苦苦追尋的真正的投資之道嗎？天下萬物生于有，有生于無，而終歸于無。可我發(fā)現(xiàn)，公司的投資行為常常讓人感覺“毫不科學”。 可事實是，在投資之旅中，后來我又獲得了一次重大的思想轉變。公司主要做基礎設施方面的投資。在跟隨中國系統(tǒng)工程學會會長顧基發(fā)教授學習系統(tǒng)工程方法論的時候，我突然發(fā)現(xiàn)一直被人們認為是最講究科學，最追求模型的系統(tǒng)工程學，業(yè)已發(fā)生了革命性的變化，出現(xiàn)了林林總總的系統(tǒng)工程方法論。事實上，在我后來進行投資研究中，發(fā)現(xiàn)這正是中國很多投資的現(xiàn)狀。畢業(yè)論文是《江津市浮法玻璃廠建設的財務分析和投資評價》，那時的我完全相信做投資評估就必須而且只需依靠嚴謹?shù)男枨蠓治觥⒊杀绢A測和現(xiàn)金流模型，必須也應當是一個非常理性、規(guī)范和科學的過程。說句題外話（可能不一定正確），也正因為藝術離哲學更近，離靈魂更近，所以藝術家中發(fā)瘋的就比較多一點；而科學家中為什么信宗教的比較少，因為只有那些真正的大家，先進入藝術王國，然后才能進入宗教殿堂。 哲學就是投資的第三個境界，也就是最高的境界。第二個境界是精神生活，精神生活就是學術文藝?！伴L亭外，古道邊”就是其代表作。我去過杭州虎跑寺，李叔同后來以弘一法師之名在此出家。系統(tǒng)工程一直是被人們認為最講究科學、充斥著模型的學科，可著名的軟系統(tǒng)工程方法論的創(chuàng)始人切克蘭德就不斷提醒我們“自主的人類復雜性遠遠超過了我們目前智慧工具之所能及”，我們必須明白“我們對世界的描述及關于世界的模型，即使經受了充分的檢驗，仍然不是世界本身”?？墒?，即使是科學，最高的境界也必須要擁有藝術的美感。這也就是我說的投資的第一個境界，科學的境界。 “求道三步曲”之一： 證得投資大智慧 王 瑤投資境界說科學、藝術與哲學 投資應該有三個境界。特別是，隨著很多國外投資機構的進入，很多在國外受過嚴格培訓的投資人才的回歸，這種方法業(yè)已被推到極致。愛因斯坦就說過，判斷一個方程式成不成立，首先是看他美不美。投資必須要講科學和理性，但更應該追求藝術、充滿人性。李叔同先生是中國近代文藝的先驅者，是真正的藝術家?？伤罱K卻落發(fā)為僧，并成為一代戒律大師，很多人覺得不可理解。先生不滿足于第二個境界，于是進入了第三個境界，那就是靈魂生活。但是，哲學作為一種認識論，他只能告訴我們世界是什么，真正的見道的投資應該是什么樣；他是不可能直接改造客觀世界的，他只能通過方法論去指導我們怎么做。比如牛頓。 95年大學畢業(yè)之后，到了一家國有商業(yè)銀行工作，現(xiàn)實給了我沉重一擊。為了掩蓋他人對領導盲目投資的批評（對上市公司來說，則常常是為了圈錢時增強股民的信心），人們給投資穿上了一層“科學”的外衣，證明自己這個高達30%、40%的投資回報率是科學計算出來的——可事實上，這卻是一件皇帝的新衣。比如 “物理事理人理”系統(tǒng)方法論，就強調人們在做系統(tǒng)分析和系統(tǒng)設計時，不僅要明物理（明白世界到底是什么樣，這是硬的不以意志為轉移的），通事理（通曉各種科學的方法，各種可硬可軟的方法），更應該“曉人理”（掌握人際交往的藝術，充分認識系統(tǒng)內部各方價值取向，協(xié)調考慮各方利益，這是軟的藝術）。在投資評估中，我發(fā)現(xiàn)公司總部所確定的選取項目的三大原則竟然和這個方法論完全一致。那時我去了光彩集團。比如，我們去年在決定收購一家信托投資公司時，雙方決定參考的卻是98年的凈資產數(shù)據(jù)，這在那些國外回來的投資專家眼里無疑是不可想象的事情；又如，公司幾次重大的企業(yè)并購行為決策時間都很短，迄今都沒有一個項目做過“未來現(xiàn)金流量表”，算過投資內部回報率，這恐怕在投資公司里也是絕無僅有。從過去的胡亂投資到科學投資（藝術投資）到得道后的“胡亂投資”，在這樣的否定之否定中，投資達到最高的境界——哲學的境界，道的境界?！暗馈笔侨f物的本原，道存在于萬物，萬物發(fā)展的最終也都是要回到“道”?！暗赖陆洝币舱J為世界是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于“道”；世界是發(fā)展的，是“道”在其中發(fā)展。天下萬物生于有，有生于無。所以，有道之人，總是追求“無”“弱”“下”這些看上去卑微的詞，因為他們明白“大道無形”“大巧若拙”“大智若愚”，相信“無勝有，簡單勝復雜，柔弱勝剛強”；他們“將欲弱之，必先強之”，“不敢為天下先”。 所以，經濟學大師張五常說，”經濟學實際上非常簡單，僅有兩條，一是’自利定律’，一是’需求定律’。他最欣賞的是北京的潘石屹。 我想重點談談張瑞敏，他無疑是中國企業(yè)家中少有的得道之人。張瑞敏常常說，“‘道德經’里有兩點是我一直當座右銘來記取的，那就是無和柔弱。從過去的沒有管理，到泰羅的科學管理到講究藝術的人性管理到現(xiàn)在的“沒有管理”（自我管理），管理理論重歸于無，這正是否定之否定后的境界升華；還有一句是“優(yōu)秀的企業(yè)適應市場，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場”，想想，從過去企業(yè)的不管客戶需求，自己生產什么賣什么，到后來的主動適應需求，顧客需要什么生產什么；到最高境界時，好象又成了生產什么賣什么了，這何嘗不是否定之否定，大道的作用呢。大道是無形的，大道是不能言的，不過對于那些真正得道之人，我們能自然而然地感覺到在他的身上，道無處不在，存乎于心，收發(fā)自如，而這種境界決不是一般人能夠企及的。得道之后，他們用于改造世界的還是科學和藝術的方法論，只不過貫之以道而已。所以，光彩集團在做投資的時候，常常是覺得這個項目對整體發(fā)展有利，對長遠發(fā)展有利就去投資，而不去過多地計較一城一地、一分一厘的得失，這樣一來表面上給人的感覺就是沒有經過科學的評估，是所謂“不科學”的投資。只要付出一部分代價，可以很快在一個領域里占據(jù)很大的市場份額，或者得到其它的好處，就值得做。 一個真正得道的人必須明白“將欲取之，必先與之”。比如企業(yè)希望從政府手里拿到項目，就必須要對政府有所承諾，要多站在政府的角度進行投資項目設計，多介紹項目在帶動產業(yè)發(fā)展、帶動招商引資、促進就業(yè)和增加地區(qū)財政收入方面的意義。為此，集團甚至成立了一個由原中國社會科學院副院長劉吉教授為理事長的“光華戰(zhàn)略俱樂部”，邀請一批專家學者，致力于為地方政府、大中型企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。 一個得道的投資者必須明白夫唯不爭，故天下莫能與之爭。 不爭有兩種，一種是不趕潮流，不做熱門的東西。在美國有個著名的“擦皮鞋”定律，就是如果連擦皮鞋的小孩都知道某東西賺錢時，那它肯定已經不賺錢了。經濟學家反壟斷，那是他們從整個社會的利益考慮。我們需要重點關注的是這樣兩類壟斷：第一，中國是一個由計劃經濟向市場經濟轉軌的國家，有很多資源還是掌握在政府手里，政府“有所為有所不為”也決定了仍然有一些項目是要由政府來管理的，這就必然形成壟斷經營。隨著全球產業(yè)分工的大調整，中國將成為未來世界制造業(yè)的中心，中國將有可能成為這個產業(yè)的寡頭。比如所謂高科技吧。因為目前人們還是很迷信高科技的概念，無形的技術仍然具有無窮的想象力和說服力。事實上，中國產業(yè)的困境在于沒有一個分工合理、信息完全的專業(yè)化市場，企業(yè)沒辦法方便地獲取他們所需要的各種資源，沒辦法獲取他們所需要的信息，沒辦法專注地去做他們只能去做的那點事情，他們只能搞“小而全”“大而全”，結果到處都是重復建設，到處都是“五臟俱全”、自成體系的小作坊。如果說軟件里有系統(tǒng)集成的話，那我們可以把他稱之為“戰(zhàn)略集成”；如果要感悟真正的投資之道的話，在他的身上我們業(yè)已證得投資大智慧。遠觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：（一） 認識麥肯錫——一個模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。好了，下面將開始我的咨詢活動，希望那些接受過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。我將不斷地按照流程跟你討論，國際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應該怎么做。總部對業(yè)務單元的領導、管理應當通過管理程序實現(xiàn)，而不是對日常經營活動的具體干預。（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構、業(yè)務單元、崗位責任、業(yè)績考核、計劃控制這幾招，卻總是無往而不利。對于中國那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對著麥肯錫這樣有嚴格紀律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了?？傊@些案例絕對是最新的而且絕對是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、內容龐大而且不斷更新的案例庫。既然如此，那除了聘請麥肯錫外似乎別無選擇，因為它就是“國際”的代表，聘請了它也就等于是為自己貼上了一個“國際”的標簽。于是，他揮舞著科學的旗幟，以流程、計劃、制度、職責等等科學的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。所以，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應該為這個目的讓路。事實上，據(jù)說很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感覺。 首先，麥肯錫是國際的但卻不是中國的。在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。所以，如果把集團內一個準備上市的控股公司按照這個目標去進行改革無疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團，而且是一個中國的集團。事實上，中國集團的發(fā)展應該是多重利益主體多重目標的動態(tài)平衡問題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標是不可能把所有人真正團結在一起的。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結構是某個過程的自然表現(xiàn)形式，應當由其自己形成。在這樣的改革中，結構不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結構、調