【正文】 非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。如推向市場(chǎng)的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場(chǎng)營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力涉及企業(yè)的市場(chǎng)營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。l 后向能力從市場(chǎng)需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號(hào)為止,這個(gè)方向的能力稱為后向能力。只是不同的企業(yè)會(huì)有不同比例和水平的構(gòu)成方式。科研單位往往具有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購和分銷方面的弱勢(shì)無法支持進(jìn)一步的行動(dòng)。不同行業(yè)對(duì)核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識(shí)/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡(jiǎn)單地看成給定數(shù)目的資源組合。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的員工等。而輔助活動(dòng)則包括技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。趕超型成長(zhǎng)更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。備注:(1) 臺(tái)灣《聯(lián)合報(bào)》,1999年7月23日,題:“張瑞敏入選亞洲風(fēng)云人物”(2) 《參考消息》,1999年8月23日,題: “日本模式的奇跡與困頓”(3) 同(1) 第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進(jìn)化。3. 吸收一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和有關(guān)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。從整個(gè)過程看, 趕超者必須以超過強(qiáng)大對(duì)手的速度持續(xù)發(fā)展。4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對(duì)企業(yè)跨越成長(zhǎng)障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。這意味著企業(yè)的成長(zhǎng)過程極不平常。大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場(chǎng)份額上。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤(rùn)的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長(zhǎng)?至于趕超式的成長(zhǎng)又如何才能實(shí)現(xiàn)呢? 對(duì)此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長(zhǎng)現(xiàn)象就顯得很有必要了。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。近幾十年來相對(duì)和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計(jì)算機(jī)后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且趕超的時(shí)間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。 以海爾為例,%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。 使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè)。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長(zhǎng)的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長(zhǎng)時(shí)間維持成長(zhǎng)的過程呢? 對(duì)于海爾的成長(zhǎng)奇跡,臺(tái)灣的《工商時(shí)報(bào)》曾作如下評(píng)論:“獨(dú)特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動(dòng)力。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。 一. 研究動(dòng)機(jī) 隨著我國經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對(duì)性極強(qiáng)的研究成果。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對(duì)各類企業(yè)成長(zhǎng)都提供了有益的啟示。因此趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略也必然不能簡(jiǎn)單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。這使得我們可以撇開企業(yè)成長(zhǎng)千差萬別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來進(jìn)行研究。4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個(gè)階段的不同特點(diǎn),分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個(gè)階段的時(shí)間有長(zhǎng)有短。所以在此先對(duì)企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會(huì)反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。如跨國公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。比如對(duì)一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。資源通常可以在要素市場(chǎng)上獲得,而有些能力只能來自于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識(shí)﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。其次它為資源相對(duì)貧乏的企業(yè)提供了一種成長(zhǎng)之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。但這些能力對(duì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)卻有大小之分。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識(shí)。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請(qǐng)專業(yè)管理公司。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價(jià)值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。l 前向能力 從原材料輸入開始向市場(chǎng)輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場(chǎng)需求的能力,將這種需求信號(hào)轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號(hào)的能力。比如,某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的開發(fā)成功可能是銷售隊(duì)伍具有敏銳的市場(chǎng)信息搜集和分析能力的結(jié)果。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年。資源規(guī)模和市場(chǎng)地位都不一定與競(jìng)爭(zhēng)力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)力的多少或強(qiáng)弱上,這應(yīng)是最有價(jià)值的評(píng)判指標(biāo)。比如,當(dāng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本。 從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可能單獨(dú)來自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢(shì),并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客基本利益最相匹配。所以這里存在至少兩個(gè)實(shí)體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢(shì),如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場(chǎng)份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多種難題。2. 關(guān)鍵資源的擁有量不及對(duì)手 比如對(duì)高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)因素,對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源?？照{(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡(jiǎn)單。而前文曾提到能力不能簡(jiǎn)單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。最近申請(qǐng)破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測(cè)失誤的機(jī)會(huì)通常不會(huì)大于后進(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會(huì)形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動(dòng)資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng),改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn), 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤(rùn)水平。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對(duì)生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動(dòng)地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動(dòng)去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對(duì)手以更快的速度成長(zhǎng)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對(duì)下降,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有所惡化。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對(duì)于咄咄逼人的對(duì)手,漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),逐漸偏離企業(yè)能力的支持。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評(píng)價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出: “大宇高估了新興市場(chǎng)的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。市場(chǎng)形勢(shì)與經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的消長(zhǎng)遠(yuǎn)非他能掌控”。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾說: “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬計(jì)。2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過上了快活日子?！?14)讀來真是令人回味不已。沒有動(dòng)力企業(yè)不求成長(zhǎng)。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。 2 相對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長(zhǎng)。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場(chǎng),并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢(shì)都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。 對(duì)照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長(zhǎng)具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系也非常大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場(chǎng)。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。2) 前向能力部分。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 這類成長(zhǎng)形式簡(jiǎn)單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以彩電為例,長(zhǎng)虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難?？绠a(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問題。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。但不論形式怎樣,實(shí)質(zhì)都是通過分解﹑延伸﹑擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開發(fā)異地市場(chǎng),追求企業(yè)成長(zhǎng)。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。2. 成長(zhǎng)的途徑 成長(zhǎng)的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長(zhǎng)的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長(zhǎng)過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。現(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長(zhǎng)就不會(huì)持久,也就無法形成趕超式的成長(zhǎng)。接下來將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)。二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。2. 參與主體的不平等性。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長(zhǎng)的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長(zhǎng)期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長(zhǎng),而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過程。頻繁地變動(dòng)目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資