【正文】 理會談。當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現：表現較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫(yī)院內的護理部門，總會有些生產力比別人強的人。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應該成功地發(fā)生功能?！卞e誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。你不妨說，管理就是成功之鑰。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。錯誤1拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。布朗，以他十五年的工作經驗，完成了一本剖析美國經理人的大作——《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經理把脈》的研究報告。1500w 領導情商（一）1330amp。1230w 領導智商1045amp。余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。在其職業(yè)生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。 余先生學識廣博、經驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風格生動、幽默，深入淺出。課 程 表 日期 時間第一天 日期 時間第二天0900amp。1230w 管理逆商（二）1230228。1500w 健康的經理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。 在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：52 / 52一、 授權不夠二、 權責不明三、 多頭馬車四、 踢皮球——推卸責任五、 死愛面子六、 不能容忍部屬的錯誤七、 把建議當作是批判八、 自認樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭十、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒給部屬宣泄情緒的機會十六、 對部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績效評估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對事務的看法失之主觀二十、 以假平等對待卓越的部屬二十一、 只會采用專制方式的領導二十二、 把人當做機器二十三、 誤認金錢與地位是萬能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓，自己卻不進修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒有計劃二十九、 不能有效利用時間三十、 無法掌握重點與例外原則三十一、 治標而不治本三十二、 把意見與事實混為一談三十三、 只愛聽部屬報喜訊三十四、 中文在溝通上帶來的錯誤三十五、 把年齡當做能力的指標三十六、 誤認一流的工程師就是一流的廠長 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。 首先我們應該觀察一下業(yè)務的成功情況。身為經理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。每位經理應該接受這句座右銘。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。別以你判斷別人的基礎來判斷我。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。在我們較易追蹤結果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天都能注意到這種差別。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰(zhàn)才是工作習慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習慣。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程序。我有一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。他的管理失敗。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。 我們首先觀察問題所在。他經常會受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。這種態(tài)度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。” 銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。錯誤7只見問題，不看目標 當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發(fā)現極少有人談起近程或遠程的目標。那些主管把“問題”改為“機會”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。我相信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。 在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。在錯誤9中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去衡量。 一旦達到績效水準后就使它維持住。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。錯誤11縱容能力不足的人 對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。 因為我們缺乏意愿或能力去面對其他人。停下來想想曾當過你上司的人。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現我這個說法的真實性。這在銷售性機構尤其明顯。形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業(yè)績，但在大多數情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。錯誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現場也一樣。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變?yōu)橐货瓴徽?。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經營的。”那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監(jiān)督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。大多數這類停頓型組織一貫的作風是：1． 以內部為導向（internally driven）2． 以職務為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導（management centered）P 新傳統之一：顧客導向 當某個企業(yè)經常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內部導向”（internally driven）的企業(yè)。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識不夠2． 動作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準5． 時間不夠多6． 能正確掌控的事務不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產周期與成本的資訊。P 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。P 破解難題型團隊（ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。——摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。年代，以垂直階層組織經營福特汽車的方式，來管理現代組織了。以控制為導向的傳統領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統觀點團隊觀點領導者最重要的工作是：維持控制大權。傳統組織團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目工作內容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓練（crosstraining）被視為無效率混合訓練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓練著重在技術方面要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續(xù)不斷地學習冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經過評估的風險工作人員單打獨斗根據個人表現給予獎勵工作人員同舟共濟根據個人表現及對團隊表現的貢獻給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔任家長的技巧剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。光譜物理公司的部門經理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有