【正文】 的是，他也愧對(duì)他的屬下。非常仔細(xì)的聆聽才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。經(jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。錯(cuò)誤4加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。錯(cuò)誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。它們屬于特殊的一類，那種困難沒(méi)人能預(yù)先料到。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問(wèn)題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。我們都知道，如果一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理?yè)艹鰰r(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò)。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。 管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問(wèn)題，而且危機(jī)信號(hào)已開始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說(shuō)：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1． 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品2． 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。不論是葛詩(shī)禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。杜拉克海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。《深刻變革——從改革中發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者》（美）羅伯特成功經(jīng)理人培訓(xùn)（衡平信托人力資源部整理）要在當(dāng)今的世界環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，一切機(jī)構(gòu)都必須進(jìn)行變革，而機(jī)構(gòu)的成員也必須進(jìn)行深刻的變革。E海爾集團(tuán) 張瑞敏目 錄第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思…………………………………………………3第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）………………………………………17第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17第二節(jié) 如何成為引爆專家 …………………………………………………22第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異…………………………………………………25第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）………………………………………… 28第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變…………………………………………… 28第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在……………………………………30第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作…………………………………………………33第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)………………………………………………35講師介紹 余世維博士學(xué)歷美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理泰華土地開發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理總祿企業(yè)公司 董事高立國(guó)際開發(fā)公司 常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（青島） 監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉 最近，美國(guó)的名管理顧問(wèn)史蒂芬 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。哈瑞責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。” 事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。我覺(jué)得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。他們都成為代名詞病的受害者。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。首先是“管理外套”。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中?！彼脑捊^對(duì)正確。 小奧斯卡在很多例子中，他們變得對(duì)問(wèn)題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失?！蔽矣X(jué)得這話有意義極了。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。在此情況中，成功的混合體并不存在。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無(wú)法尊重經(jīng)理人。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)——管理也就變得愈來(lái)愈輕松。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。錯(cuò)誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無(wú)法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。在錯(cuò)誤2中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。178。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒(méi)干好的工作。 因?yàn)槲覀兿Ｍ绻覀儾蝗ダ頃?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過(guò)經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。在此同時(shí)，他們不自覺(jué)地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無(wú)論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來(lái)講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)?？墒琼敿馍a(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表?yè)P(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂(lè)部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。薪水支票似乎不再令他們滿足。在討論最后一個(gè)問(wèn)題之前，容我檢討一下這些基本觀念。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。P 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。” 對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過(guò)團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來(lái)看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。”但這時(shí)會(huì)有另一位過(guò)來(lái)人勸你，要像對(duì)待成人那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說(shuō)：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對(duì)待團(tuán)隊(duì)同仁的行為典范。”但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖21精簡(jiǎn)描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者