【正文】 】良好【 】尚可【 】差、傳達信息、表達意見時所采用的方式?！?】極優(yōu)【 】優(yōu)秀【 】良好【 】尚可【 】差?！?】極優(yōu)【 】優(yōu)秀【 】良好【 】尚可【 】差。你如何既能使其接受考核結果，又能對下一年度的績效改進充滿積極的態(tài)度和信心。美國人說，我們的管理特色就是競爭，在激烈的競爭環(huán)境中，人與人互相碰撞，就像原子彈一樣，釋放出巨大的能量；日本人說，你們的原子彈不過采用的是裂變技術，而我們采用的是氫彈的聚變技術，發(fā)揮群體凝聚的巨大力量。你作為一個上級主管，如何考慮該企業(yè)的生存發(fā)展問題？：能否在沒有心理準備的情況下作出正常的反映。注意小問題夾雜在不明顯的位置。 （2） 管理方式：A. 肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；B. 提醒他們完成工作目標，別過高追求完美；C. 別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；D. 不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；E. 多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；F. 他們喜歡事實，你必須懂得和他們一樣多；G. 別指望說服他們，除非他們想法與你一樣；H. 贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去才得出的結論可不希望別人潑冷水。 （2） 管理方式：A. 支持他們的目標，贊揚他們的效率；B. 自己一定要在能力上壓過他們，使他們服氣；C. 自己幫助他們通融人際關系；D. 讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；E. 別讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人去拖他們的后腿；F. 容忍他們不請自來地、自負地來幫忙；G. 巧妙地安排他們的工作，使他們覺得自己安排自己的工作；H. 別試圖告訴他們怎么做；I. 當他們抱怨別人不能干的時候，給他們支持。培養(yǎng)人才是農業(yè)而非工業(yè)，你跟本沒有辦法培養(yǎng)出完全相同的人才。過去20年來，我一直為你們做飯，而在這20年里，我沒有聽到任何一個人告訴我，你們吃的是飯不是草。因為我急于稱贊，而討厭挑錯。而是一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊美和鼓勵。例如：華盛頓喜歡人家稱呼他“”美國總統(tǒng)閣下；凱薩琳女皇拒絕拆閱沒有稱呼“女皇陛下”的信件；雨果希望巴黎改為他的名字；莎士比亞想弄一個貴族的紋章以榮耀他的名聲。我唯一能讓你做任何事的方式，是給你所要的。規(guī)則之二：真誠地贊揚和欣賞一個人發(fā)揮最大能力的方法贊賞和鼓勵。上帝自己在不到世界的末日都不審判世人。激勵的基本理論一、 動機、行為與激勵人類的行為模式：所有自覺的行為無不來自激勵或動機個人需求產(chǎn)生心理緊張挫折動機未滿足需求結果行為緊張消除滿足需求二、 幾種激勵理論1. 馬斯洛的需求層次論尊重與自尊自我實 現(xiàn)歸屬與社會交往安全與保障基本生理需要2. 赫茲伯格的雙因素論保健因素 激勵因素不滿因素 滿意因素工作外延 工作內涵外因 內因例子：公司的政策和管理 成就監(jiān)督者的素質 對成就的承認同上司的關系 成長同事的關系 工作本身報酬 成長機會工作條件 地位3. 期望理論激勵＝效價期望值效價——一個人期望得到某事務的強烈程度期望值——某一行動實現(xiàn)其欲望的概率4. 目標管理理論基于工作成果的參與式激勵理論目標導向的心理特征與集中努力于工作目標激勵員工的基本技巧規(guī)則之一：盡量不要批評、指責和抱怨1. 如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批評就像家鴿，它們會叫著回來的?？刂频娜齻€基本思想：（1） 抑制或限制（2） 指導或命令（3） 校對或檢驗墨菲定律：（1） 在沒有控制時，一個問題能出多大就會出多大（2） 在有控制條件下，定律轉化為：A 如果要出問題，肯定有一個問題嚴重得不堪設想；B 從來沒有不偏不倚，矯枉必過正；C 事情一旦搞糟，以前所作的努力會使事情變得更糟；D 聽之任之，事情只會更糟。（2） 方法———目標關系管理的藝術性運用知識、技能、經(jīng)驗和判斷力因此：（1） 運用有限的資源取得最佳效益；（2） 協(xié)調分工而形成集體力，有效達成組織目標三、 管理的五個難題1. 個人利益與組織利益的結合因為個人利益與組織利益存在著矛盾性沒有萬全的解決方法，只有明智的選擇而使二者平衡2. 既要主動又要控制3. 既要維護規(guī)章制度的嚴肅性，又要照顧個人需求原則性與靈活性問題規(guī)章制度符合大多數(shù)人的需求，但不能考慮個人需求4. 平衡個人需求與集體準則之間的矛盾組織需求與個人愿望的矛盾產(chǎn)生于：（組織需要完美地體現(xiàn)功能的互補；而個人愿意與自己合得來的人）5. 既要執(zhí)行規(guī)范，又要改變規(guī)范四、 管理者的工作：其他人——工作因此：1. 人事方面的活動（1） 激勵和溝通（2） 培養(yǎng)人才2. 工作方面的活動（1） 確定目標（2） 組織協(xié)調下屬的活動（3） 評定工作績效管理的基本職能一、 計劃職能1. 為什么要計劃制定目標和確定達成目標的行動方案一個好的計劃等于成功了一半，因為：機會與風險并存，通過計劃可以降低風險，提高機會效益2. 計劃的基本原則（1） 目標原則 由企業(yè)性質所決定的（盈利）實現(xiàn)目標——依賴——員工努力協(xié)調努力——依賴——計劃目標排序問題（2） 領先原則 其他職能的先導計劃確定——目標和如何達成目標因此必須有：A 采用何種組織結構B 配備何種人員C 如何進行有效的督導D 采用何種控制標準（3） 普遍性原則 任何一級都要做計劃（4） 效率原則 投入產(chǎn)出比例如：一個虧損企業(yè)，計劃通過擴大批發(fā)業(yè)務和裁員來降低成本，會導致恐慌、怨恨和士氣不振，結果降低員工的工作效率，使扭虧目標失敗。因此，計劃的效率在于：A 計劃對實現(xiàn)目標的貢獻B 制定、執(zhí)行計劃的費用C 不能預見的后果的影響（5） 層次性原則A 長期——中期——短期B 目標（進入全國500強）—戰(zhàn)略（多產(chǎn)業(yè)滲透）—大小政策（做局）—程序和規(guī)劃—方案和支持計劃（技術、人員、設備）—預算（數(shù)值化計劃）（6） 程序化原則 按一定的程序進行（7） 承諾原則 承諾任務、時間期限（8） 靈活性原則 在制定計劃時要考慮彈性，以減小未預料事件引起的損失（9） 變換航道原則 定期復核計劃，進行必要修訂；承諾時間越長，承諾任務越多，管理者分段核查越必要。2. 控制要素（1） 可衡量性或可控制性 標準問題（2） 度量特征的手段 尺度問題（3） 比較評價的手段 結果與標準的比較（4） 調整特征的手段 增加與減少3. 控制的必要條件（1） 非個人的方法A 必須有明確的標準B 必須能夠得到偏差的信息C 必須有困難采取措施糾正偏差（2） 取決管理者能力的A 具有控制能力的管理者B 挑選和安排合格的勞動力，不合格無法控制C 使用獎懲制度4. 控制方法（1） 預先控制 如市場調查，可行性分析等，屬于先期控制。如果你我明天要造成一種幾十年、直到死亡才消失的反感，只要輕輕吐出一句惡毒的主語就夠了。2. 不要逼人認錯承認錯誤雖然是件好事，但愿意承認錯誤的人畢竟很少。真誠的贊揚可以收到效果，批評和恥笑卻會把事弄糟。人性中最深切的稟質，是被人賞識的渴望。就連人們有時候假裝生病，以便得到同情和注意，來得到重要人物的感覺?！薄霸僖矝]有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道?！庇行┤藢e人的贊賞是那么饑渴，任何東西都可以接受，就象一名餓得要死的人，連青草和魚餌都會吃下。是你的管理技能使你成為一名好的經(jīng)理，如果你在意你的領導身份，就應該常以優(yōu)良的德行來示范。2. 關系型 （1） 表現(xiàn)特征：A. 重事不重人，善于處理人際關系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；B. 優(yōu)柔寡斷，希望別人關注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。4. 工兵型 （1） 表現(xiàn)特征：A. 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調重復的工作，因為這樣他們感到心里踏實；B. 他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責的極限，決不會越線；C. 他們只做份內的事，不愿指揮他人，而且也只要自己應得的那份報酬。例如：你為什么要通過這種方式來發(fā)展自己？這是不是最好的方式？你對得失有什么看法？你周圍的人會如何看待你？你對這次應聘有多大的把握？如果這次失敗了明年是否還會再來？是否在回答問題前，將問題復述一遍，以便確定自己傾聽無誤回答問題時是否遺漏工作經(jīng)驗？主要判斷應聘者以往的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識、能力？還需要提高和增加哪些方面的知識、經(jīng)驗和技能？A．是否適應新職務的資格要求B．原有的知識經(jīng)驗和技能向新職務所要求的知識經(jīng)驗和技能的轉換是否困難？做好該職務你認為最大的難點和困難是什么？C．所欠缺的知識經(jīng)驗和技能是否重要或需要較