【正文】 各工序只向前工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識的中心課題。這四個層次的浪費(fèi)存在遞進(jìn)關(guān)系。制造現(xiàn)場的浪費(fèi)，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。成本從本質(zhì)上來說，是指為了實(shí)現(xiàn)利潤應(yīng)該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所有的現(xiàn)金支出。一、 生產(chǎn)方式的目的（一）、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。TPS（Toyota Production System）豐田生產(chǎn)方式上海思沛機(jī)電制品有限公司趙武杰 編輯第一部 總體系——豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思第一章 豐田生產(chǎn)方式的體系本章目的豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機(jī)之后被眾多的日本公司所采用。這里的“合理”，是指它對整個公司產(chǎn)生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。 第二層次是制造過剩的浪費(fèi)。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費(fèi)，都會增加直接材料費(fèi)、直接勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而增大成本。這門專門知識就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。 為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須增強(qiáng)對人格的尊重。；成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。（五）少人化和創(chuàng)新方法作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對應(yīng)需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進(jìn)改善活動的“創(chuàng)新方法”。 為了實(shí)現(xiàn)“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。 為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工”。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段（押入方式），準(zhǔn)時生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動方式”。 看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。如上所述，后工序在必需的時候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨?？s小批量規(guī)模的極限，就是“一個流”生產(chǎn)。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”。結(jié)果，獲得了一個單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一個單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。 通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。這一點(diǎn)上與通常的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在意義上略有區(qū)別。所謂循環(huán)時間或者節(jié)拍，是各項生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個零部件的標(biāo)準(zhǔn)時間。一個月的生產(chǎn)天數(shù)循環(huán)時間=一天的生產(chǎn)時間247。不光是看板給各工序傳遞信息。也就是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設(shè)備上，加工一完成再把它卸下來的順序。如果沒有這些必要的最低限度的在制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時進(jìn)行加工。一、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點(diǎn)（一）、通常的生產(chǎn)方式的根本欠缺應(yīng)對某個工序的故障和因需求變化而引起的形勢的變化比較困難。這樣一來，各個零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。二、不需要倉庫的看板方式（一）、“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板” 看板是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝在長方形塑料袋里的卡片。后工序是機(jī)械加工。 生產(chǎn)指示看板指前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品的種類和數(shù)量。 從賣方廠（零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠）進(jìn)行領(lǐng)取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”。送到36號接收站的車后門電纜，被運(yùn)送到零件堆放場3S（83213）。（三）、“信號看板有兩種類型”為了給批量生產(chǎn)的工序下達(dá)生產(chǎn)指令，使用“信號看板”。相當(dāng)于領(lǐng)去看板。搬運(yùn)工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。⑹ 按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。結(jié)果，各工序在必需的時候僅按必需的數(shù)量、領(lǐng)取必需的物品，全部工序自然就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)。2． 只使用一枚信號看板的做法。（二）、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實(shí)施“ 生產(chǎn)的均衡化； 合理的工序布置； 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如果以上三個必要條件達(dá)不大的話，看板就完全成了兇器。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)行改善的地方等等。因?yàn)樨S田公司的搬運(yùn)工也是在前工序和后工序之間反復(fù)巡回,所以也被叫做“豉蟲”。通過嚴(yán)格遵守這　兩個規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。因?yàn)楹蠊ば驗(yàn)榱藢?shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或者以小批量供應(yīng)零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。這里說的＂不合格＂，也包括不良作業(yè)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。各個工序，自在堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產(chǎn)什么。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。（四）、連續(xù)看板如果兩個或者連個以上的工序緊密相連，事實(shí)上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。（五）、共用看板兩個工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。（六）、作為看板使用的臺車或者貨車對于比較大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，非常重要。在豐田公司，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采用充滿作業(yè)方式進(jìn)行間歇運(yùn)轉(zhuǎn)。 實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品庫存最小化。 根據(jù)順序計劃表進(jìn)行的順序拉動計劃。一、 事先制訂好的月度生產(chǎn)計劃。 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。這種方式即為后補(bǔ)充方式。 順序計劃表（也叫部件訂貨表）。一、 利用看板的后補(bǔ)充方式　略一、 根據(jù)順序計劃進(jìn)行的順序拉動方式略一、 存放長的大小和零部件的種類、尺寸略一、 順序計劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個階段 生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。 搬運(yùn)工把裝滿這種材料的箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上。 經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機(jī)。一、 總量均衡（一）、為了在生產(chǎn)中防止浪費(fèi)是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產(chǎn)量的波動控制到最小程度。每天的生產(chǎn)量＝月生產(chǎn)量／勞動天數(shù)在實(shí)施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預(yù)測的需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計劃。因?yàn)槿绻粋€廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動的時候，這個工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來準(zhǔn)備。這樣的話，會產(chǎn)生大量的庫存浪費(fèi)。（二）、需求變化與生產(chǎn)能力計劃面對需求增加，可以采用２種方法來進(jìn)行人員調(diào)整： 增加臨時工。⒈把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。⒌練習(xí)換模作業(yè)。一、 按品種的數(shù)量均衡（一）、消除每天不同產(chǎn)品的流動的波動“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間（每天），不要產(chǎn)生波動。節(jié)拍時間＝一段時間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量／這段時間（二）、車種投入順序計劃如果用節(jié)拍時間來制造所有品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時間來制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。一、 均衡生產(chǎn)的兩個階段月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)兩個階段：一、 年度中每月的需求變化（月份適應(yīng)）。二、 應(yīng)每個月中每天的需求變化（每日適應(yīng)）。處于通過看板進(jìn)行生產(chǎn)指示的出發(fā)點(diǎn)的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入順序計劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計劃（包括國內(nèi)銷售部門和海外銷售部門）的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整，制定未來三個月的生產(chǎn)計劃。在這個基本生產(chǎn)計劃里，應(yīng)用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的計劃(Material Requirement Plan)。配送預(yù)定表(Delivery Schedule)—給銷售商。 每天的供貨箱數(shù)。這就是縮短生產(chǎn)過程時間的必要性?！凹庸で暗牡却龝r間”，是放在生產(chǎn)線旁邊應(yīng)該加工的原材料等后接受加工的時間。廣義的加工時間等待加工的時間　　　作業(yè)轉(zhuǎn)換時間　　　　加工時間　　　　　　等待時間　搬運(yùn)時間　　　　生產(chǎn)過程時間。在豐田公司，把這個一個流的生產(chǎn)的思路推廣到機(jī)械加工、焊接和沖壓等工序。例如，在齒輪制造工序，每個作業(yè)員負(fù)責(zé)１６臺設(shè)備。接著，在走入第二臺設(shè)備的過程中，按下第一臺設(shè)備和第二臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動第一臺設(shè)備。全部作業(yè)準(zhǔn)確地在所需要的循環(huán)時間內(nèi)進(jìn)行，這個工序的循環(huán)時間一般為５分鐘。得益于生產(chǎn)過程時間的縮短，豐田公司理所當(dāng)然的能夠迅速應(yīng)對需求的變化和顧客的訂貨。四、通過小批量生產(chǎn)縮短加工時間（一）、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間成比例的縮小批量規(guī)模（二）、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在多品種生產(chǎn)時產(chǎn)生（三）、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時間和搬運(yùn)時間（一）、在各工序同步化中應(yīng)該如何做所謂等待時間是：⑴各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機(jī)時間。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產(chǎn)生。所以，為了縮短等待時間，最好首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序（作業(yè)組合）的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的。（二）、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。（三）、改善搬運(yùn)作業(yè)的兩個步驟　?、?、設(shè)備布局的改善　各種設(shè)備不是按照設(shè)備的種類而