【正文】 就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計劃，允許員工作菜單式的自主選擇。而這種努力以能夠滿足員工的個體需要為前提。另外對企業(yè)內(nèi)部員工的知識結(jié)構(gòu)進行調(diào)研，建立員工知識庫。因此，對核心員工的招聘決不能用無經(jīng)驗的招聘者。由此得出以下不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型。 　　二、不同人力資源類型和其人力資源成本的關(guān)系 　　總的來說，一個企業(yè)的人力資源可分為三大類：核心員工，包括企業(yè)高層管理者和核心技術(shù)持有者；骨干員工，包括部分中層管理者和掌握較高的技術(shù)或技能的人員；一般員工，包括輔助性工作人員、一般崗位人員和剛參加工作的新員工。 　　3．使用成本。具體可分為以下四大項： 　　1．取得成本。從某種意義上講，在人才資源開發(fā)活動中，堅持兩商開發(fā)并舉同堅持兩元目標(biāo)是完全一致的。雖然迄今為止國內(nèi)外的心理學(xué)家們對情商概念的界定尚未完全達成一致，但已有四點取得了共識：第一，情商是指人們控制情緒的能力或情緒智力的高低，雖然用數(shù)學(xué)尺度測量目前確有一定難度，但仍然可以通過一些科學(xué)的方法來了解；第二，情商和智商不是對立的，兩者具有明顯的相關(guān)性；第三，在預(yù)測人的前程時，了解其情商比了解其智商具有更為重要的意義；第四，情商與先天有關(guān)，但主要靠后天修煉，只要采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄍ耆梢蕴岣呷藗兊那榫w商數(shù)，使之能更好地服務(wù)于工作和生活。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司負(fù)擔(dān)加重，有可能會出現(xiàn)失控的危險。 　 第五，組織結(jié)構(gòu)扁平化 　　 古典的或傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)多為縱高型。美國1991年就提出了建立學(xué)習(xí)型國家的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立學(xué)習(xí)型政府的目標(biāo)。制定和實施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個問題：一是要把目標(biāo)建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標(biāo)不會遠(yuǎn)大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往目標(biāo)的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強自身實力，否則無法應(yīng)對通往目標(biāo)道路上將會遇到的各種艱難險阻；四是行動第一，否則一切都等于零。30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會的最底層，長期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會的中下層，他們沒有多大的理想和抱負(fù)，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)既定的目標(biāo)，幾十年如一日，努力拼搏，積極進取，百折不撓，最終成了百萬富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。眾多成功者的經(jīng)驗證明，人生是需要設(shè)計的，人生是可以設(shè)計的，有無人生設(shè)計對于一個人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高極為重要。既要防止大材小用，搞人才高消費；又要防止小材大用，搞人才超負(fù)荷。當(dāng)然，壓力只能是輕微的，經(jīng)過努力是可以達到的。人力化看似復(fù)古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。 　 日本人對此問題認(rèn)識較早。根據(jù)這個原理，國外的人力資源專家創(chuàng)造了工作內(nèi)容豐富化這種人才開發(fā)的新方法。191 / 192人力資源戰(zhàn)略：推陳出新六法第一，工作內(nèi)容豐富化 　　 　　工作內(nèi)容豐富化的理論基礎(chǔ)是用進廢退原理。 　 　　何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動化，普遍認(rèn)為自動化程度越高越好。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　 　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。壓力過大，員工就會喪失信心。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。有生涯設(shè)計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計。 　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。 　 第四，學(xué)習(xí)型組織 　　 學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization, 簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機會從成功走向更加成功；三是組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，而不在技術(shù)、資金、信息等優(yōu)勢上；四是只有促使所有組織成員不斷學(xué)習(xí)，不斷充電，不斷完善自我，員工隊伍的整體素質(zhì)才能提高，才能實現(xiàn)組織的永續(xù)發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織理論已傳入了中國，正在受到社會各界的關(guān)注?？v高型組織結(jié)構(gòu)雖然也有結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等優(yōu)點，但是，隨著時代的發(fā)展和社會的變遷，其弊端已日益顯露。但權(quán)衡比較還是利大于弊。情商理論的推出，向世人昭示出一條真理：只有充滿豐富內(nèi)涵的人，才是幸福的人?！昂诵摹比肆Y源成本？如何管理和控制好人力資源成本是人力資源部的重要主題之一。 包含：(1)招聘費，即招聘活動中的費用，包括招聘廣告費、差旅費、招聘人員的工資和獎金、招聘活動日程辦公費、選拔費及其他支出；(2)安置費，指錄用后安排到有關(guān)崗位過程的費用，如差旅費、一次性人才補貼、特殊待遇支出、臨時生活費。 包含：(1)使用費，指利用人力資源從事勞動，為補償或恢復(fù)其體力、腦力消耗而直接或間接支付的費用，如工資、獎金、福利費(包括醫(yī)療、保險、食堂等福利設(shè)施的支出)等； (2)組織活動費，指勞動者勞動或工作組織機構(gòu)維持、運轉(zhuǎn)有關(guān)的費用，如會議費招待費等。 　　不同的人力資源類型其人力資源成本是不同的。 　　三、核心員工的人力資源成本控制 　　由不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型可知，核心員工的人力資源成本控制是企業(yè)人力資源總成本控制的重中之重。 　　2．核心員工的開發(fā)成本控制 　　(1)人力資源的開發(fā)成本是與人員素質(zhì)和崗位需求緊密相關(guān)的，因此開發(fā)成本也就與招聘相關(guān)，招到合適的、適合崗位發(fā)展需要的、學(xué)習(xí)能力較強的、潛力大的人員，相對來說就可以減少開發(fā)成本的支出或高效地利用了開發(fā)成本。能夠在企業(yè)內(nèi)部找到培訓(xùn)師的，一定要積極開發(fā)利用，不必外聘。因此，激勵的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導(dǎo)需求。 　　4．核心員工的離職成本控制 　　為了控制好員工的離職成本，在設(shè)計員工的薪酬體系、福利待遇時就應(yīng)考慮離職成本因素，簽定合同時，明確離職責(zé)任和代價。如今正在進一步深化的國有企業(yè)體制改革，進行了更深層次的改制、轉(zhuǎn)型，從根本上說就是要打破原有的分配體制，而改制轉(zhuǎn)型后的薪酬體制首當(dāng)其中的成了是否改制轉(zhuǎn)型的重要象征。 　　這是一個普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實行職級薪酬掛鉤體制，即根據(jù)職級高低的不同對應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)為部門如何按等級排座次，全依賴企業(yè)一把手的個人態(tài)度，他認(rèn)為這個部門重要，你的級別和薪酬就高，他認(rèn)為這個部門不重要，你的級別和薪酬就低。對這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)肯定要對他的行為進行激勵，但目前又沒有空缺的職位給予其晉升的空間，他的薪酬已經(jīng)達到了其主管層面的最高標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常性的口頭性激勵不可取，但又不能違背現(xiàn)有的薪酬政策給予漲薪，這時激勵措施就將受到限制。舉一個實例，公司將全國20個市場根據(jù)發(fā)展的狀況劃分為三類(A、B、C)，A類市場是公司發(fā)展最好的市場，該類地區(qū)工廠廠長和銷售經(jīng)理的級別為G3，B類市場是公司中處于開始略微贏利的市場，因此該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級別為G4，C類市場屬于未贏利業(yè)績差的市場，該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級別為G5。將日類市場中優(yōu)秀的人員派往A類市場或C類市場。凡是實行職級薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不可少的將碰到這類問題。在此與各位企業(yè)家和人力資源領(lǐng)域的專家分享一點心得，僅供借鑒參考。很自然一個三級梯隊就出來了。但是否各個部門都應(yīng)該一樣對待呢?當(dāng)然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵氛圍。 企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點，由不同的核心部門給予支援，并對該項戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。為了避免排序?qū)T工造成的心理影響，可以將所有的部門根據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進行分類而不進行排序。因此，為了公平起見，我們暫時假定同一職系層面的人員，享受同樣的級別和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，比如說，第一層面的各部門高級經(jīng)理，全部定為G1級，薪酬標(biāo)準(zhǔn)為10000元／月。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度 根據(jù)各個部門的工作成果分布不同，可以對部門進行歸類。在他們的基礎(chǔ)上，我劃分了一個新的類型一一蕭何型。 　　明白了崗位的工作成果，那相應(yīng)的考核政策不就有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)了嗎?　　制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點 　　根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和激勵的力度，我們可以設(shè)定一個適當(dāng)?shù)莫劻P標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的 30%、15%(1 0%)、52為重度、適中、輕度的三個標(biāo)準(zhǔn)。我們?nèi)匀蛔袷刂皃ay for performance”的原則，因為如果所有人都按要求完成了工作，既沒有受到獎勵也沒有受到處罰，那么他們的實際薪酬都是一樣的。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為1．2(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為1．5，此為上限，拿滿獎勵部分)，按超額比例計發(fā)獎勵工資。而達標(biāo)基數(shù)的差異，是為了激勵核心戰(zhàn)略部門盡可能的超過任務(wù)目標(biāo)， 獲得更多的獎勵，以體現(xiàn)他們與次戰(zhàn)略部門的價值差。即使職務(wù)級別低，但努力的工作，突出的業(yè)績，同樣可以在報酬上超過上一職系。其次注重兩條根本原則，第一條原則是以按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，進行部門分類就是最合理最公平的原則，我們只是對部門進行了分類，而沒有對他們進行排序，這是與傳統(tǒng)人力資源管理有所區(qū)別的根本點。通過實施“戰(zhàn)略平衡式薪酬”管理體系，傳統(tǒng)的人力資源薪酬管理中的各種矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等級式管理，也不要誤解價值排序。 　　一個組織的存在和運營，是以獲取效益為長期發(fā)展的基石和目標(biāo)的，或者是經(jīng)濟效益，或者是社會效益。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心，以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象，研究其內(nèi)在原理，掌握其內(nèi)在規(guī)律，認(rèn)知人性、尊重人性，并通過一系列有效措施，充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性，促進和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率，從而能夠科學(xué)地利用財力、物力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。 　　即：效益(E)＝收益(B)成本(C) 　　或者：效益(E)＝收益(B)／成本(C) 　　成本不僅體現(xiàn)于勞動資料的耗費，而且還包含著人力成本，如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。 　　科學(xué)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，有效調(diào)配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，從而間接創(chuàng)造效益。但他們?yōu)槭裁床粡牧硪粋€角度去想：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們增加10%價值創(chuàng)造？ 　　在知識經(jīng)濟時代，人力資源（HR）是企業(yè)最有價值的一種資產(chǎn)。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而日常管理，因為它占的時間很多，創(chuàng)造的價值很少，所以我們把它縮減到10％。通過平衡記分卡，它們可以清楚地知道，它們業(yè)務(wù)的動力究竟來自于哪里。在另外一方面，還要看一看運作是否有效率。使用技術(shù)過程中都會遇到同樣的問題。我覺得，如果在這方面實現(xiàn)自動化，其價值就是把人力資源管理的作用往金字塔的上面推，讓我們做一些更有價值的工作。 　　在世界各地都是這樣，不僅中國，人力資源管理在過去是被看成一種后勤管理。所以他們直接向CEO匯報。比起２５年前，人們對企業(yè)的忠誠度已經(jīng)沒有那么高了。如果我們能夠把人才留住三年，實際上這是一個價值的創(chuàng)造。企業(yè)的人力資源部最重要的工作，就是創(chuàng)造一種企業(yè)環(huán)境和一種企業(yè)文化，使人們愿意在這兒工作，覺得在這兒工作很舒服。第四就是能夠使員工進行自我管理。團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)?！　【耠x職產(chǎn)生的原因大多是個人目標(biāo)與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大?！　F隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的骨干成員施以影響，并積極引導(dǎo)，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。 　　那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。當(dāng)杠桿收購的實施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購?！　〉诙A段，實施收購計劃。 　　第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。 　　要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。主要研究途徑有四個：一、 角色界定 —— 團隊角色是一套深受團隊建設(shè)者喜愛的一種方法。 特征 — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信 監(jiān)測\評估者 — 把談話和觀念變成實際行動 — 喜歡社交，敏感，以團隊為導(dǎo)向，不具決— 定作用 實施者 — —在此基礎(chǔ)上，貝爾賓提出了團隊建設(shè)的五個原則。 — 必須明確建立團隊的目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針，而且經(jīng)過多次討論 共識 三、 任務(wù)導(dǎo)向途徑— —以任務(wù)為導(dǎo)向的