【正文】 技術：獨特的領先技術；④ 產(chǎn)品：更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合；⑤ 營銷：更多元化的客戶基礎和全球分銷網(wǎng)絡；⑥ 業(yè)務：更高效的運營能力。 聯(lián)想的投融資1994年，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市。 198。198。而德隆前10年的實業(yè)和后8年的金融，不僅是非常緊密地混在了一起，而且在后8年中間，它的整個金融體系成了實業(yè)的救火員，實業(yè)又成了金融的滅火筒，在這樣一種交織狀況下，兩個體系全面倒坍自然就不足為奇了。而德隆即使在2002年最鼎盛的時候，在號稱所有的體制建立得非常完善的時候，它的新疆德隆、德隆國際的決策機制也只是以唐萬里為首的幾個人而已。198。因為金融是活躍在產(chǎn)業(yè)、實業(yè)體系之上的，所以，如果把實業(yè)理解為基礎部分的話，那么金融則屬于上層空間。德隆大量地控制老三股，而以老三股為代表的很多股票陷入了坐莊倒臺的泥沼里。② 從1996年到2002年用了8年時間，成功地進行了資本方面的嘗試，但是在這8年中，很難看到德隆真正的實業(yè)體系，其運作模式是構建強大的融資平臺，通過增發(fā)、擔保、抵押、質押和信用的方式，用再融資來進行更大的并購，這里的并購是并購產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)整合，以產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結構，增強產(chǎn)業(yè)競爭力，以獲取長期的利潤回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 德隆的運作模式融資——并購新的強大融資平臺(增發(fā)、擔保、抵押、質押、信用)——再融資進行更大的并購(產(chǎn)業(yè)整合)。1998年：新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德隆（集團）有限責任公司，成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)；1999年：成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術散打王爭霸賽”常年賽事；2000年：1月在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團，同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，同年10月，注冊資本增至5億元人民幣；2001年：成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司黨委；2002年：11月26日，董事局主席唐萬里當選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席，同年12月，德隆大廈落成并投入使用。在中國，曾經(jīng)具有赫赫業(yè)績的德隆公司，它的興衰史又帶給了中國企業(yè)什么樣的反思和經(jīng)驗呢？198。對于中國的企業(yè)來說，從GE的戰(zhàn)略觀點中，首先可以得出的結論就是投資的重要性，其次可得出正確投資的重要性，正確的投資無疑造就了GE，同樣的，它也會給中國的企業(yè)創(chuàng)造神奇的奇跡。 國際化戰(zhàn)略在整個全球版圖里面，GE有一個很大的戰(zhàn)略理想，早在幾年以前甚至更早的10年以前，GE要成為全球化的、國際化的公司的價值理念已經(jīng)從上到下深深地根植于每一個領導和員工的心目中，所以它在國際化的戰(zhàn)略里，采取的是一種視野更加開闊的全球性觀點。除了這種互補性之外，還在這個領域里面占有相當?shù)氖袌龇蓊~，形成某種層面的金字塔優(yōu)勢，所以它的多元化的產(chǎn)業(yè)模式，在這種投資戰(zhàn)略的指導下，就做得非常成功。中國的企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過程中，經(jīng)常在遇到一些似乎不可克服的困難時，就認為遇到了天花板，需要多元化了，而這種多元化并不是在自己的實業(yè)已經(jīng)成為非常好甚至壟斷的意義下進行的多元化。如果符合這三原則，GE會毫不猶豫地進行全面的投資。GE在全球取得了如此大的成就，被眾多企業(yè)家頂禮膜拜的杰克（一）GE公司做任何事情，首先要有一個很好的戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向是錯誤的，就可能南轅北轍，使企業(yè)的發(fā)展陷入泥潭，難以自拔。 企業(yè)向上螺旋式發(fā)展的資本運作之劍二十多年沐浴改革開放春風的中國企業(yè)發(fā)展史已經(jīng)證明，中國的企業(yè)家已經(jīng)非常好地掌握了經(jīng)營實業(yè)之劍，目前中國企業(yè)家所面臨的一個很大的問題，就是如何進行真正的資本運作，如何讓資本運作的翅膀插在實業(yè)之上，使企業(yè)的發(fā)展如虎添翼。前 言曾經(jīng)熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》中所反映的革命英雄主義精神，深深地打動著每一個觀眾的心，尤其是故事主人公李云龍的那句錚錚誓言：“逢敵必亮劍”，更是充滿了英雄主義氣概，令人蕩氣回腸。所以要想制定一個有利于正確投融資的戰(zhàn)略，就首先要理解整個投融資對于企業(yè)宏觀、微觀層面的意義和影響。美國GE是一家多元化的公司，集科技、媒體和金融服務于一體，杰夫韋爾奇也給全球企業(yè)家們帶來了非常多的思考。通過這三原則，GE保證了它在每一個領域數(shù)一數(shù)二的地位。因為自己希望東方不亮西方亮，但殊不知在東方還沒有完全亮的時候希望西方亮，其結果只能把西方當成另一個東方，而繼續(xù)去尋找下一個西方，這樣就是從一個困境走向另一個困境，結果可能會導致困難越來越大。198。以上四條經(jīng)驗結論幾乎都與資本運作里的兩個要素——投資和融資相關聯(lián)。 德隆公司的發(fā)展歷程1986年：德隆前身——烏魯木齊市新產(chǎn)品技術開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩照沖擴、服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務；1992年：注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元，成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領域；1994年：成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)；1995年：成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元，設立北美聯(lián)絡處，拓展國外業(yè)務；1996年：受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團；1997年：受讓沈陽合金法人股，進入家電用戶外圍設備、電動工具制造領域，受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領域。198。198。就這個戰(zhàn)略本身而言，應該說是沒有錯，但德隆的經(jīng)營者們卻把這個戰(zhàn)略理解為不停地投資，不停地融資，以此進行產(chǎn)業(yè)整合。198。當實業(yè)體系根基不牢的時候，一旦有任何風吹草動，例如宏觀經(jīng)濟政策的變化等，對金融體系的危害放大效應是非常明顯的，而德隆的經(jīng)營者們在后8年的時間里，過分地夸大了金融體系的良性放大效應，而過低估計了其劣性的放大效應，這也就是德隆在后期迅速分崩瓦解的最根本原因。 德隆學有GE其形，卻無其神GE公司的投資有明確而清晰的戰(zhàn)略，而德隆在后續(xù)的金融投資里面，則是打著產(chǎn)業(yè)整合的幌子進行大規(guī)模的簡單融資，試圖通過融資的放大效應來給自己并沒有真實盈利的實業(yè)群體帶來更多的血液補充，而這種補充體系無疑是無效的。眾所周知，不管是德隆前期的達圓會議，還是后期的西湖會議等，都是唐萬里一個人說了算，并沒有一個真正有效的約束制度和有效的企業(yè)文化。 聯(lián)想現(xiàn)狀聯(lián)想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設了兩個主要運營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機構、聯(lián)想業(yè)務合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。 聯(lián)想歷史1984年，在世界的東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性地認識到了PC必將改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕?，揣?0萬元人民幣（）的啟動資金以及將研發(fā)成果轉化為盈利產(chǎn)品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始了創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。4年后，聯(lián)想生產(chǎn)了自有品牌的第100萬臺個人電腦?！景咐坎①廔BM個人PC業(yè)務198。198。198。198。198。第三講 企業(yè)投資與融資（三）其中德克薩斯太平洋集團投資2億美元、General Atlantic投資1億美元，美國新橋投資集團投資5000萬美元。在這些優(yōu)先股全面轉換以及假設收購IBM PC業(yè)務完成向IBM發(fā)行相關股份之后，德克薩斯太平洋集團、General Atlantic %。（二）TCL集團總部位于中國南部惠州市的TCL集團，從20世紀90年代以來，連續(xù)多年保持高速增長，2005年全球營業(yè)收入516億元人民幣。目前，TCL集團已形成以多媒體電子、移動通訊、數(shù)碼電子為支柱，包括家電、核心部品（模組、芯片、顯示器件、能源等）、照明和文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)集群。 TCL與湯姆遜：TCL與法國湯姆遜電子公司之間通過合資打造的全球最大電視企業(yè)——TclThomson Electyonics Ltd.(簡稱TTE)于2004年7月29日在深圳正式揭牌。新的合資公司TTE的年總銷量將超過1800萬臺，成為全球最大的彩電供應商。198。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務相關資產(chǎn)、權益和債務合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認購合資公司45％的股份。但是僅僅牽手了7個月，由于整合不力帶來的巨額虧損，就讓TCL和阿爾卡特的手機“聯(lián)姻”迎來了分手的時刻。這一方面有妥協(xié)的成本，但另一方面也不失為一個很好的選擇，因為作為全球電信業(yè)務方面的龍頭企業(yè)，阿爾卡特作為TCL母公司的戰(zhàn)略股東，也會給TCL帶來非常好的經(jīng)驗和非常好的支持。 TCL的融資2004年1月30日，2004年的11月16日TCL集團控股子公司，TCL國際控股有限公司作為借款人與11家銀行，用作TCL國際和TTE日常運營資金。 海爾簡介海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌的企業(yè)。在這種情況下，如果海爾希望勝出的話，拋開政治等其他相關的因素，單從價格因素上來考慮，每股至少要超過17美元。企業(yè)正確投資必要性：創(chuàng)維案例在2000～2004年間，中國的彩電業(yè)面臨著一次重組和整合，以長虹為首的公司大打價格戰(zhàn)，以TCL為首的公司，也在整個的競爭格局里面占領了很大的市場份額，所以在這種狀況下，價格打壓得非常厲害。這說明社會有社會的規(guī)則，企業(yè)有企業(yè)的規(guī)則，尤其是當中國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，以及中國在面臨著一個長達20年，甚至30年的經(jīng)濟高增長的環(huán)境下，粗放的經(jīng)營戰(zhàn)略確實有很大的市場，以前傳統(tǒng)的管理方法還不會輕而易舉地被現(xiàn)代化的管理方法所取代，中國現(xiàn)在正面臨著國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境和國際的經(jīng)濟大環(huán)境融合和碰撞的狀況，如果希望企業(yè)成為百年老店，如果希望企業(yè)在未來的市場競爭里立于不敗之地，如果希望企業(yè)有非常良性的發(fā)展過程，企業(yè)和管理者必須要尊重各種游戲規(guī)則，這里包含國內(nèi)的，也包含國際的法律體系。（一）宏觀：社會層面，即中國和發(fā)達國家的差距對一個企業(yè)來說，掌握良性的投資理論，不僅有利于社會，更有利于企業(yè)本身，因為未來的競爭無疑是越來越殘酷的，在這種殘酷的競爭里面，速度更快、戰(zhàn)略更準，所保持的競爭優(yōu)勢的可能性就會更大，而所取得的超額利潤就會更多，企業(yè)就會越來越強，乃至越來越大。但在充滿著機遇的同時，也充滿著挑戰(zhàn)。而我國的情況是近20年以來GDP平均增幅在8% ～10%，根據(jù)最近世界銀行和瑞士銀行發(fā)表的觀點，大概在2050年之前，%以上。所以不管從國際環(huán)境還是從國內(nèi)環(huán)境看，中國在未來的若干年里都會成為大的投資國度，或者叫大的凈資金流入國度。然而怎樣去最大限度地掘取機遇和發(fā)展空間，投資無疑成了最重要的步驟。二十多年中國企業(yè)的發(fā)展史造就了一批非常好的實業(yè)家，這批實業(yè)家如果能夠輔以金融的支持和幫助，真正地認識到金融和資本的魅力，把資本的翅膀很好地插在實業(yè)這只大老虎身上，一定會如虎添翼。這個風險對于微觀經(jīng)濟體來說，無疑是最大的。 提高利率，通過提高利率的市場化手段，來抑制投資行為；198。而根據(jù)中國人民幣的穩(wěn)定性原則，要求對每個月100多個億的凈流入，要發(fā)1000億人民幣作為對沖，也就是說保持這樣一個外匯儲備，就必須有足額的人民幣流出去，才能與它產(chǎn)生互補。例如每年大概20000億的貸款額度要縮小1/3，甚至1/2。198。 觀念落后中國的傳統(tǒng)觀念對于借貸行為的摒棄，對于融資投資性心理的慣性，使得投資觀念也非常落后，不能及時適應發(fā)展的需求。所以怎樣把低端轉換為高端，怎樣真正體現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢，而不是淪落為一個加工廠，或者代工廠的地位，這是每一個企業(yè)需要深刻思考的。從宏觀層面來看，企業(yè)投資對于中國企業(yè)自身的發(fā)展，對于整個社會的發(fā)展，對于企業(yè)的做大做強，對于社會的做大做強，都有很大的意義。第五講 企業(yè)投資與融資（五）：社會層面中國和發(fā)達國家經(jīng)濟上的差距決定了企業(yè)融資的必要性。正確認識融資的雙刃劍效應憑心而論，企業(yè)融資的這把雙刃劍效應相對于投資來說，可能有過之而無不及。點評：這恰恰說明了融資的雙刃劍效應。 2005年10月25日，美國凱雷集團與徐工集團簽約，％的股份。凱雷需要在交易完成的當期支付6000萬美元，如果徐工機械2006年的經(jīng)常性EBITDA（經(jīng)常性EBITDA是指不包括非經(jīng)常性損益的息、稅、折舊、攤銷前利潤）達到約定目標，凱雷還將另外支付6000萬美元。 2005年10月25日，凱雷與徐工集團、徐工機械簽署《股權買賣及股本認購協(xié)議》，%的股權，加上對賭協(xié)議和增資，將持股比例提高到 85%。修訂的新方案取消了原有的對賭協(xié)議，董事會達到10名左右，董事長由徐工任命，雙方委任董事相同，另外新方案還對部分條款進行了修訂，但保留了毒丸計劃與懲罰性條款。所以毒丸計劃和懲罰性條款是對徐工有利的一種做法。反方的觀點也非常明確，并購關系到中國的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟安全，如果某個行業(yè)被外資并購，那就意味著這個行業(yè)的未來會充斥著外方的聲音，定價權、自主權、相關權益等就可能都會得不到很好的保護。例如徐工收購案，就可能存在這樣的問題：198。凱雷只是一個財務性投資者，而非戰(zhàn)略性投資者。 作為中國肉類行業(yè)的老大，世界肉類行業(yè)排行第四的企業(yè)，20個億左右的資金轉讓，雙匯集團100%的控股權。在這樣一種狀況下，高盛用什么樣的表現(xiàn)來證明對中國的這種收購是善意的收購，而并不會威脅到中國的戰(zhàn)略層面。 為什么是高盛，而不是其他的機構？雙匯當初設置競購對象的時候，有兩個前提：第一個前提是收購者的資產(chǎn)要在500個億以上；第二個前提是在中國投資相關的產(chǎn)業(yè)。更重要的是每一個未來要進行融資的企業(yè)都應該進一步思考，要考慮到自己的做法是否有足夠的前瞻性。如果用六部委的新規(guī)來重新詮釋一些相關企業(yè)的融資案例，會有很多令人值得深思的地方。 企業(yè)所進行的收購的整個流程是否規(guī)范。因為中國企業(yè)的底子薄，投資最多是在自己企業(yè)內(nèi)部進行一些擴建項目，融資就更難了，涉及到內(nèi)外方方面面的問題。中國通常的做法是實踐先行，政策跟進，例如農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責任制的嘗試。從20世紀90年代初期中國建立了自己的資本市場，到2000年后中國進行了比較系統(tǒng)的金融領域的改革?！景咐恐袊娨曅袠I(yè)的進程在20年前，中國如果誰有幾臺電視機的指標，誰有一個購買權，連這個購買權都是可以