【正文】 勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務(wù)，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？　　相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。相比之下，良好的使命感和價(jià)值觀可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費(fèi)者至上”。這其實(shí)是一種極其無用的訓(xùn)練方法，毫無針對性。　　之所以這樣說，是因?yàn)檫@兩個詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。實(shí)際上，與自己在GE工作的歲月相比，在離開GE以后，我所學(xué)到的東西同樣很多。　　那可是個曾把我噎得夠戧的問題！　　但是與本書中所解答的其他問題一樣，這些問題也沒有真正難倒我，它們只是向我發(fā)出了挑戰(zhàn)，促使我深思，自己信仰什么，為什么。盡管如此，你可以知道自己的老板是如何考慮這個問題的，而且也應(yīng)該知道—那正是該章內(nèi)容的一部分?！　〗酉聛淼牟糠质恰澳愕氖聵I(yè)如何才能贏”，涉及你職業(yè)生涯的藝術(shù)和質(zhì)量?！　∠乱粋€部分是“你的公司如何才能贏”，內(nèi)容涵蓋組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、機(jī)制—包括人、辦事程序和企業(yè)文化?！　〉谝徊糠?，名為“有關(guān)的基礎(chǔ)”，主要是概念性的內(nèi)容。還有一些主題，你會在書中反復(fù)看到：由最好的選手組成的隊(duì)伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)做受害者；還有，天啊—保持快樂。不過要想實(shí)現(xiàn)它，你首先應(yīng)該知道贏需要哪些條件。他們在想，如何去贏的話題恐怕太微妙、太復(fù)雜了，短短20個章節(jié)能講清楚嗎？我才不在乎這本書里談到了多少人和思想呢?！　≌劦节A的時候，人是決定一切的因素。肯尼斯蘇姍又如完美的革新者丹尼斯有位工程師，她在15年的職業(yè)生涯中兢兢業(yè)業(yè)，卻突然有一天認(rèn)識到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她讓所有的人滿意，只有自己除外，于是她決心全都推倒重來。有這樣一位中層經(jīng)理，他在與本公司其他部門舉行會議的時候大發(fā)雷霆，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，只要他的同事們少浪費(fèi)點(diǎn)嘻嘻哈哈的時間，就能多完成很多工作。本書主要是為身處業(yè)務(wù)第一線的人們創(chuàng)作的，他們是小業(yè)主、中層經(jīng)理、車間主任、技術(shù)工人、正在找尋自己第一份工作的大學(xué)畢業(yè)生、考慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng)立者。　　不過呢，對于那些誠實(shí)的公司和生意人來說（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑?！　∷晕艺f，贏是偉大的。而在念及政府的好處的同時，我們卻不能忘記，政府的一切服務(wù)都要有某種形式的稅收作為支撐。　　這里簡單地談?wù)劧愂?，或者更普遍地說，有關(guān)政府的作用問題?！　∠喾矗?dāng)企業(yè)虧損和失敗的時候，每個人都會遭受打擊。　　在商業(yè)生活中，取得贏的結(jié)果是偉大的，因?yàn)楫?dāng)公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。　　還有人問，如果我的工作業(yè)績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎么辦？如果整個公司只有我一個人認(rèn)為有改革的必要，如果我發(fā)現(xiàn)自己公司的預(yù)算程序漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產(chǎn)品的開發(fā)，但總部卻不愿意提供足夠的權(quán)力和資源支持……我又該怎么辦？　　有的問題是，如果我發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)理們講話并不實(shí)事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業(yè)績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領(lǐng)導(dǎo)自己的組織從持續(xù)一年多的危機(jī)狀態(tài)中走出來，我能夠做些什么？　　另外，還有關(guān)于滿足不同的孩子們相互矛盾的要求的問題，有關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來募捐的問題。不過，大部分問題還是在我過去三年時間里所參加的大約150場討論會中提出來的。在訪問芝加哥大學(xué)商學(xué)院的時候，一位來自印度的MBA學(xué)員請我完整地解釋，一個真正出色的業(yè)績考評結(jié)果應(yīng)該是什么樣的。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關(guān)于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的事情。是他們給了我這份禮物—向我提出了無數(shù)千奇百怪的問題。　　如果需要為本書找什么借口的話，那就是創(chuàng)作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的。 贏每天都有一個新問題(1)幾年前，我完成了自傳 ① 的寫作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的?！　《莿e人給予我的。為了給他們滿意的答復(fù)，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現(xiàn)在您面前的?！　≡谶@些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好?！　⊙不匦麄髦?，提問的狂潮并未消退。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數(shù)從30到5 000人不等。又有如何才能實(shí)現(xiàn)自己的夢想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問題；關(guān)于宏觀經(jīng)濟(jì)走勢、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動的問題等等。對成功企業(yè)的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機(jī)會和創(chuàng)業(yè)機(jī)會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學(xué)，能得到更好的醫(yī)療服務(wù)，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。人們變得憂心忡忡，私人的財(cái)務(wù)狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。　　顯然，政府是社會的重要組成部分。政府本身并不賺錢，它為經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)動機(jī)提供幫助，但自己并不充當(dāng)發(fā)動機(jī)?！　∽匀?，不消說企業(yè)爭取贏的手段必須是光明正大的—應(yīng)該很干凈、遵守規(guī)則，這是先決 條件?！　”緯褪撬麄兊闹改?。我為本書設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質(zhì)的組織服務(wù)。有的員工多年以來一直業(yè)績低下，他待人很好，只不過有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人?！　‘?dāng)然，你還會遇到另外的許多人，他們是創(chuàng)新、睿智和堅(jiān)忍的典范。內(nèi)登（Denis Nayden），他從來不知道滿足，總是充滿了燃燒的激情。皮特斯（Susan Peters），一位上班族母親、GE的第二號人力資源高層經(jīng)理，有關(guān)她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫成一本書。尤（Kenneth Yu），3M公司中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，他拋棄了傳統(tǒng)的形式主義預(yù)算管理程序，代之以扁平式的關(guān)注發(fā)展機(jī)遇的直接對話，給公司業(yè)務(wù)帶來了高速增長。因此本書要談到許多關(guān)于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功?！　∈堑?，如何去贏是微妙的、復(fù)雜的，不用說更是極其艱苦的。　　本書并沒有提供什么魔法，事實(shí)上也沒有這樣的魔法?！　∈堑?，保持快樂。其中所包容的經(jīng)營哲學(xué)，當(dāng)然要比絕大多數(shù)生意人在一天里可以消化的內(nèi)容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結(jié)出來的。其中的章節(jié)涉及領(lǐng)導(dǎo)力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機(jī)管理 等。首先是關(guān)于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時刻所需要的合適的工作。　　本書的最后一個部分名為“有關(guān)贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內(nèi)容有所區(qū)別的問題，包括如何應(yīng)對“中國威脅”、多樣化經(jīng)營、《薩班斯奧克斯利法案》（SarbanesOxley Act）① 等新的監(jiān)管措施所帶來的影響、企業(yè)如何應(yīng)對艾滋病這類社會危機(jī)等?！　”緯峁┝嗽S多答案，但并非全部的答案—因?yàn)樯虡I(yè)生活總是在變化，世界也是如此。從人們提出的每個問題中，我都學(xué)到了新的東西。和聽眾交談的時候，常有人問我有關(guān)使命感和價(jià)值觀的問題。許多公司也這樣來培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標(biāo)語，并懸掛在公司大廳。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點(diǎn)呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價(jià)值觀。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。　　但這并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險(xiǎn)或者理想的色彩。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實(shí)地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）。使命感和價(jià)值觀(2) 這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。除了最終需要對此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。　　補(bǔ)充一句，價(jià)值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實(shí)踐的過程?！　∪绻悻F(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價(jià)值觀形成的方法就行不通了?！　”举|(zhì)而具體的規(guī)定　　在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價(jià)值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費(fèi)時間參與了對公司價(jià)值觀的討論?！　‘?dāng)然，某些行動綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。戴蒙和比爾　　例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動。建立偉大的客戶關(guān)系需要時間。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。　　◎ 消除官僚作風(fēng)?！　　?對基礎(chǔ)設(shè)施大力投資。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達(dá)5頁的關(guān)于價(jià)值觀和行動綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時，差點(diǎn)暈倒?！　?shí)踐中的貫徹　　價(jià)值觀與行動綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實(shí)踐中得到堅(jiān)決貫徹，那也沒多大用處。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響?！　∽詈?，使命感和價(jià)值觀之間的聯(lián)系　　為企業(yè)制訂確實(shí)的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價(jià)值觀也同樣如此。但令人吃驚的是，使命與價(jià)值觀的沖突在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮，并不是什么特例?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟(jì)低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。　　安達(dá)信事務(wù)所是在差不多一個世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司作為自己的使命。而安達(dá)信也決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項(xiàng)事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益?！　∨c會計(jì)師行業(yè)崇尚的正直誠實(shí)不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷員精神，它的顧客類型也因?yàn)轫?xiàng)目的不同而變化。咨詢部門一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門，他們并不樂意這樣做?！　〗K于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。公司員工都把焦點(diǎn)集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。同樣，其目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)更快的增長。在當(dāng)時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價(jià)值觀以及行動綱領(lǐng)?！　「策_(dá)信的結(jié)局一樣，公司使命感和價(jià)值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。我不是說你們的公司必然要像安達(dá)信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因?yàn)槠髽I(yè)使命和價(jià)值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。在你打算投入實(shí)際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。　　請付出自己的時間和精力吧?！　〉侵钡阶约簭腉E退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。它簡直是一個殺手。他們不喜歡開誠布公?！　∪欢?，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領(lǐng)域。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談?wù)撌澜绲恼鎸?shí)情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點(diǎn)的地方？　　我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。而絕大多數(shù)時候，這個比例只接近10%。　　◎ 首要的一點(diǎn)是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。任何一個組織、單位或者團(tuán)隊(duì)，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。　　把以上各種益處和效率結(jié)合起來，你將認(rèn)識到，失去坦誠精神的代價(jià)是令人難以接受的。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當(dāng)?shù)氐男W(xué)里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力?！　√拐\會使人感到緊張?！　∥矣幸粋€很好的朋友，南希如果實(shí)話實(shí)說，你很容易制造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨?？档略缇驮坜q地證明過，缺乏坦誠實(shí)際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松?？墒?，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實(shí)是最糟糕的得罪別人的做法。在20世紀(jì)80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或價(jià)值觀，所有的決策差不多都是關(guān)起門來搞定的。這種現(xiàn)狀被大家接受了。但是，來自日本的競爭沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，國際市場上現(xiàn)有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導(dǎo)致變革的發(fā)生。那就是坦誠精神雖然是取勝的關(guān)鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項(xiàng)艱難而費(fèi)時的工作?！　〉耘f是能夠做到的。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。實(shí)際上，到會議結(jié)束時，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標(biāo)簽。你們都點(diǎn)頭同意了會議的決定。在一些長期規(guī)劃會上，這種事情是常見的。另外，為了加大問題的難度，我們再假設(shè)，正在做業(yè)務(wù)介紹的人是你的同僚。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的?！　〉拇_如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。但如果不是這樣，