【正文】 十多年前，美菱的前身 —— 合肥二輕機械廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時，資產(chǎn)僅 201 萬元。第一是新開發(fā)的工業(yè)項目，如 CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。實際上在芯片（ CPU）發(fā)展到奔騰（ 586）以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設(shè)計難度增加了，對生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團看準(zhǔn)了這個機會，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場，以期進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。由于 IBM、 COMPAQ 這些世界級的公司受 WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。公司制定目標(biāo)、計劃的時候，慎重小 心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。 鑄造集團公司的整體意識。 灌輸全新的價值觀，一是提出 “ 講功勞不講苦勞 ” 的價值觀，即對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù) ，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡 “ 研究員站柜臺 ” ，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)和帶頭作用。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。 逐步實現(xiàn)制度化管理。這種模式的主要特點是 “ 集中指揮，分工協(xié)作 ” ，具體包括四層意思： 集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。必須鑄造能抗驚濤駭浪的 “ 大船 ” 。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的 “ 刺刀見紅 ” 的拼殺。聯(lián)想 286 可以說達到了 “ 汾酒 ” 的質(zhì)量，但賣的是 “ 二鍋頭 ” 的價格。 “ 汾酒與二鍋頭酒 ” 的產(chǎn)品經(jīng)營策略。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。同時香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源 。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于 1993年實現(xiàn)。 1998 年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資 90萬港幣， 3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達 億港幣。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。他明確提出： “ 爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻。 經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出 156項計算技術(shù)實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟效益的 27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的 80%以上。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨： “ 以科研成果為 國民經(jīng)濟做貢獻 ” 。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。 11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門 市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售?！冬F(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)一 得分： 案例一 : 聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式 1984年 11月 1日，聯(lián)想集團公司的前身 —— 中國科學(xué)院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院 “ 一院兩制 ” 正式實施，計算所曾茂朝所長提出 “ 兩個拳頭出擊 ” 的口號。 由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語 —— 資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。這 70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。當(dāng)時，我國進口了幾十萬臺 PC微型機。 1985年 11月， “ 聯(lián)想式漢卡 ” 正式通過了中國科學(xué)院的鑒定。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠銷國際市場。 ” 為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)， 1988 年公司便制定并實施了一 個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括 “ 三步曲 ” 和 “ 三個發(fā)展策略 ” 。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點 的跨國集團公司。 三個發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略） “ 瞎子背瘸子 ” 的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實力在香港無與倫比?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。當(dāng)時 286 微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。聯(lián)想研制 286微機幾乎投進去一半家 產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。 三、 “ 大船結(jié)構(gòu) ” 管理模式 聯(lián)想的決策者認(rèn)識到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。從 1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。實行制度管理，使各 “ 船艙 ” 銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。 “ 同舟共濟 ” 、 “ 協(xié)同作戰(zhàn) ” 、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導(dǎo)思想 。公司投入 2/3 的人力和相當(dāng)大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出 “ 用戶是我們的皇后 ” ， “ 信譽比金子還寶貴 ” ，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷 “ 全過程質(zhì)量控制 ” 等口號，并認(rèn)真實施，堅決落實。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚輪番 拼打 的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了 “ 大船 ” 就要斷絕退路，拼命向前！ “ 四、面向未來 為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標(biāo)，遠期目標(biāo)是在 20xx年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界 500家最大企業(yè)之中；中期目標(biāo)是到 20xx年左右。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十分明顯的。 這三個方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時間內(nèi)，外國公司的各種先進設(shè) 備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團憑借研發(fā)力量進入世界市場的試點。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為 “ 鍋里的飯 ” ，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個 “ 碗里的飯 ” ，共同形成聯(lián)想集團決勝 21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢。今天的美菱已經(jīng)成長為一個集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型集團公司， 1999年總資產(chǎn)超過 30 億元，較起步時增長近 1500倍。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱至今，追求技術(shù)的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標(biāo)。 1999 年，美菱在技術(shù)創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長，而且開發(fā)速度也加快了。因其采用了全新的智能變?nèi)菁夹g(shù)。 在美菱集團，各分廠都設(shè)有科研開發(fā)機構(gòu)，生產(chǎn)部門設(shè)有技術(shù)科，三級技術(shù)部門各司其職，形成了三元化梯次技術(shù)創(chuàng)新體系。在今后的二三年內(nèi)，美菱計劃實現(xiàn)電冰箱國外銷售量達到總銷售量的 30%以上，并形成與海外市場相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯 4000 萬美元以上。 管理創(chuàng)新 —— 提升動力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。 B股先后上市，內(nèi)部機制的轉(zhuǎn)變進一步加快步伐。美菱的“科技驅(qū)動型成本管理”堅持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動力，實現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。三是利益驅(qū)動，強化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。 20xx 年，美菱重點加強人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運行效率；以實施 ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵機制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應(yīng)國際化競爭的人才隊伍。 在國際化競爭策略方面，美菱將在有一定市場規(guī)模的國家和地區(qū)建立工廠，實現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售?！碧飒{集團 KOA 項目負(fù)責(zé)人崔景玉談起 上述現(xiàn)象時說，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲在員工各自的電腦中，無法實現(xiàn)知識共享和提升?！皬?1997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲 170多個國家，在其中的 90多個國家建立了分公司。 天獅集團作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點是規(guī)模不斷擴大，發(fā)展速度很快。 二、跨越第三代 OA標(biāo)準(zhǔn) 事實上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是 簡單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入 OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請審批、辦公用品、公文管理、會議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷 售、庫存管理、生產(chǎn)計劃、器材需求、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本、財務(wù)計算、勞資、人事管理等。 天獅集團知識管理平臺系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成 系統(tǒng)。 組織文化管理 通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。內(nèi)部協(xié)作是針對天獅集團內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實現(xiàn)信息管理和業(yè)務(wù)流程自動化；商務(wù)流程是針對成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動化。 三、知識管理助天獅內(nèi)力提升 首先，天獅 KOA知識管理辦公平臺為員工的辦公提供了極大的幫助。 再者是內(nèi)容管理。知識發(fā)現(xiàn)就是通過創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系幫助用戶找到有用的文檔。搞知識管理只有起點，沒有終點。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達 5000萬美元。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。 認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。在銀行規(guī)定表上有這么一條： “ 凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇 ” ，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。 大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行 2年崗前培訓(xùn)，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿 6 年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。 銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。 通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡單的。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會 大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。 在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。該公司擁有職工近 40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及 144個國家和地區(qū)。為此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。這些事業(yè)部由 45個部管轄，45 個部又由 10 個大組管轄，這 10 個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。出現(xiàn)這種情況的原因是：① 由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)。 鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。在全公司共建立了 43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。 建立了制定戰(zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序?？傊?，這個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務(wù)擴大 到了全世界，在過去 5年中，年銷售額和利潤都增長了 20%以上。 制定戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣 公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進行多樣化生產(chǎn)的機會。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。 428名未來的計劃人員，要集中用 2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。對投資