【正文】 增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第 2 位。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。 為了應付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計劃機構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機構(gòu)。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為 10億美元，其他大部有些年銷售額超過 40億美元。為了處理更加復雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務大部的增長指標，就應該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應該快于整個電視工業(yè)。 在各種業(yè)務之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調(diào)。但公司認為，管理程序、管理結(jié)構(gòu)固然重要，但同樣重要的是需要有一批 經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能夠從戰(zhàn)略上去思考問題。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。 服務：海爾的用戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠都是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及 24 小時安裝到位的 服務項目?? 深層海爾文化： OEC 管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三Ｅ卡”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法?? 里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚” 的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方” 的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就 是我們開發(fā)的課題”和“要干就干得最好”的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。但這只是一個目標，并不是目的。 目前，聯(lián)想集團在國內(nèi)除北京平臺外，在香港、上海、深圳等 8 個城市設有區(qū)域平臺，在哈爾濱、南京、烏魯木齊等 12個城市設有辦事處。 20xx 年度聯(lián)想集團被美國《財富》雜志評為“中國最受贊賞的企業(yè)”。 20xx 年，聯(lián)想集團榮獲全國質(zhì)量管理獎。 一、聯(lián)想集團人力資源管理的定位 企業(yè)的人力資源工作存在的價值是什么？ 20xx 年，聯(lián)想集團在國際著名咨詢公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協(xié)助下，制定了聯(lián)想三年發(fā)展現(xiàn)脫 20xx～ 20xx年入這份規(guī)劃不僅是業(yè)務上的規(guī)劃，還有人力資源規(guī)劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規(guī)劃都將以該規(guī)劃為指導，并對其規(guī)劃目標進行分解落實。提出員工價值承諾ＥＶＰ：為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值 —— “聯(lián)想，成就人，成就于人”，倡導員工“將個人追求融人到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”；制定有針對性的招聘策略 —— 在人才招聘渠道上加大獵頭和內(nèi)部舉薦力度，并與全國 30所重點高等學校合作，成立實驗室，合辦軟件學院等；建立企業(yè)人才信息庫，實現(xiàn)資源的共享。獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓、個人發(fā)展的依據(jù)。建立公平競爭的選拔機制，如關(guān)鍵崗位（包括管理崗位）競聘制度等。 （二）建立兩級人力資源管理體系 人力資源部負責整體規(guī)劃，開發(fā)工具、總結(jié)方法，推進規(guī)劃在公司范圍內(nèi)落實；群組、區(qū)域設立人力資源專崗，負責規(guī)劃在本系統(tǒng)內(nèi)的落實，建立適合本業(yè)務特點的人力資源管理制度。 （五）定期考核、評價和改進 在每季度進行規(guī)劃 階段目標考核，作為部門考核的重要指標；每一財年結(jié)束之時，對規(guī)劃實施進行評價，分析規(guī)劃達成結(jié)果，找出結(jié)果與目標的差距，分析產(chǎn)生差距的原因，并在下一年規(guī)劃中改進落實，從而使人力資源開發(fā)與管理機制形成一個完整的閉環(huán)。 培訓方式：有在崗培訓和脫崗培訓兩種。 培訓信息：有完整的員工培訓記錄，講師檔案和授課記錄、培訓項目檔案等。不同員工培訓；的側(cè)重也不同。學習效果、行為改變計劃 /知識運用三級評估的方式。 （三）鼓勵和支持員工不斷學習 聯(lián)想集團關(guān)于支持員工學習有個生動的比喻 —— 蠟燭和蓄電池。 為保證員工能力的提升以適應公司及個人發(fā)展的要求，公司給員工提供多種方式以實現(xiàn)與工作和職務發(fā)展、技能提高相關(guān)的學習目標。使員工能樂于培訓，勤于培訓，不斷提高自身能力。②簽定勞動合同，保障勞動者合法權(quán)益。 ⑥ 高效的反饋和溝通機制。 五、激勵機制 （一）建立績效管理體系 這一體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機制；優(yōu)勝劣汰的管理機制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。對于中高層干部運用 360 度干部民主評議結(jié)果、部門績效評估結(jié) 果和團隊氛圍指數(shù)調(diào)查報告，通過公開述職的方式，全方位地進行個人績效的評價；在能力體系的評價方面，借助世界一流顧問咨詢公司，通過專家小組進行評審。 （四）建立“進步信箱”、開展文化、管理沙龍、元慶午餐會等活動 1．主題建議征集：根據(jù)集團不同時期的工作重點，定期進行主題建議征集，如創(chuàng)業(yè)工程（開源節(jié)流、溝通、會議效率等）聯(lián)想員工職業(yè)操守征詢意見；服務轉(zhuǎn)型、向大企業(yè)病開火等。 （五）隨公司發(fā)展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關(guān)懷機制 公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎（公司級、部門級）年底紅 包、認股權(quán)等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨生子女人學、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關(guān)懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。 3．每年公司根據(jù)經(jīng)營目標，并參照業(yè)界的標準，確定人力成本的投人，每年年初進行一次工資的調(diào)整、福利組合形式的確定。 一、高標準，嚴要求，與國際質(zhì)量管理體系接軌 為了搞好雙匯產(chǎn)品的質(zhì)量管理，集團率先在國內(nèi)同行業(yè)中開 展了 ISO9000 質(zhì)量認證體系的認證工作，不斷完善質(zhì)量體系的建設。集團公司成立了專門的質(zhì)檢機構(gòu)，按照質(zhì)量體系對各個單位進行定期檢查、抽查、督查，確定了“上道工序要為下道工序負責，下道工序就是上道工序的用戶”的思想，提升全體員工的質(zhì)量意識。 20xx年 5月 31日，雙匯集團肉制品順利地通過了在日注冊。據(jù)權(quán)威人士介紹，雙匯集團獲得的 HACCP 認證是目前我國偶蹄類動物加工體系中獲得的第一個HACCP認證。 雙匯集團自開始生產(chǎn)肉制品，就積極采用國內(nèi)外先進的技術(shù)和設備，全面提升裝備水平，改造傳統(tǒng)肉類加工業(yè)。 二期工程全面投產(chǎn)后，雙匯集團生產(chǎn)能力由年屠宰生豬 300 萬頭增加到 600 萬頭，年新增產(chǎn)值 30億元，利稅 ，不僅提高了對農(nóng)副產(chǎn)品的綜合加工能力和科研開發(fā)能力，而且有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。 目前，集團已經(jīng)形成了以肉制品加工為主業(yè)，以種植養(yǎng)殖業(yè)、屠宰加工業(yè)、包裝業(yè)、其它食品加工業(yè)、商業(yè)等相配套的復合互補型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，其中雙匯牌肉制品已做到“品種多樣化，規(guī)格系列化，高低溫層 次化，檔位差異化”。 “天然級肉味香精”是雙匯集團生物工程技術(shù)有限公司同外地科研單位的技術(shù)力量聯(lián)合研制開發(fā)，用現(xiàn)有的骨素生產(chǎn)設備生產(chǎn)的產(chǎn)品。正是基于這種認識，近年來，雙匯集團在確保原料品質(zhì)上做出了不懈的努力：涉足飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)、建立原料加工基地、嚴格把好原料接收關(guān)。 為了讓更多的消費者吃上“放心肉”，作為中國肉類加工行業(yè)龍頭企業(yè)的雙匯集團，決心依靠自身的規(guī)模、品牌、資金、技術(shù)、管理等優(yōu)，依托放心肉類連鎖店這一“民心工程”，將歐洲的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸冷鏈銷售和連鎖經(jīng)營”模式引進到中國來，由原來 的銷凍肉改為銷生鮮的冷卻肉，將質(zhì)量管理的觸角伸向流通領(lǐng)域。 案例五： 敢為人先：招商銀行電子化的成功 一、。 為確保雙匯連鎖店發(fā)展計劃進展順利，“十五”期間，雙匯集團將采取以下配套措施：建設 80個加工基地、建立全國性的物流配送系統(tǒng)、完善計算機管理系統(tǒng) 五、實施人才工程，組建國家技術(shù)中心 質(zhì)量是企業(yè)的關(guān)鍵，科技是質(zhì)量的前提，而人才則是質(zhì)量的保證。但就我國豬肉制品營銷模式的現(xiàn)狀來看，還沒有從根本上得到改變，私屠濫宰，沿街叫賣，注水肉、病豬肉、死豬肉充斥市場。 全面提高技術(shù)、設備水平，需要有強大的資金支持。 20xx 年，由雙匯集團研制開發(fā)的“天然級肉味香精”生產(chǎn)技術(shù)，榮獲國家科學技術(shù)進步二等獎。 從德國、瑞士、丹麥、美國、日本等國引進的西式低溫灌腸生產(chǎn)線。 20xx年，雙匯集團投資 ，從歐美引進世界領(lǐng)先的屠宰、肉制品加工技術(shù)和設備，建設了集屠宰、高溫。 二、上技術(shù)，上設備，為確保質(zhì)量提供堅強的后盾 沒有先進的技術(shù)工藝，就創(chuàng)造不出過硬的產(chǎn)品。據(jù)悉，這是目前我國肉制品企業(yè)中第一個獲得對日注冊的企業(yè)。 1999 年，集團從參與國際肉類市場競爭的角度出發(fā)，又從美國、日本、西歐等發(fā)達國家引進了世界上最嚴格、最科學的食品行業(yè)質(zhì)量標準，大力推行 HACCP 計劃。從采購到生豬屠宰，到生產(chǎn)加工，逐一規(guī)范。 案例四： 雙匯集團，把握質(zhì)量管理的真諦 從一個 1984 年產(chǎn)值僅有 1000 萬元，累計虧損卻高達 534 萬元的小型肉聯(lián)廠，發(fā)展到 20xx年實現(xiàn)銷售收入 ，實現(xiàn)利稅 ，雙匯集團的崛起不能說不是一個奇跡。 1．公司采取年底紅包與經(jīng)營業(yè)績掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認股權(quán)的方式，讓員工分享公司發(fā)展所帶來的利益。 3．優(yōu)秀建議推薦：根據(jù)不同的建議類型，內(nèi)部網(wǎng) 主頁上創(chuàng)建不同欄目推薦給全體員工，如今天你進步了嗎，進步倡議、進步推薦、與ＶＰ面對面、獲獎建議與名單等欄目。 反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發(fā)表自己的意見和建議外，如對上級的評價有異議，可以向各級主管、部門總經(jīng)理和人力資源部提出申訴。職責分工：公司對績效激勵管理體系中人力資源部、各級經(jīng)理、接口人以及員工的職責進行了嚴格而細致的劃分，如：人力資源部的職責是制定政策、培訓推廣并檢查監(jiān)督，各級經(jīng)理的職責要了解掌握公司的政策、流程，根據(jù)自身業(yè)務的特點靈活運用等。 ⑧ 良好的企業(yè)發(fā)展遠景。④多元化的培 訓體系。為此，公司開展了多種形式的活動，如：職能部門滿意度調(diào)查、創(chuàng)業(yè)工程（創(chuàng)業(yè)之星）、持續(xù)改善委員會等等。在員工年度考核中列出三項能力短板，作為下財年的個人發(fā)展目標和培訓的內(nèi)容。而聯(lián)想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質(zhì)是不斷變化著的，是動態(tài)發(fā)展的。通過直接面對著激烈變化的市場環(huán)境和業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，培訓工作在幫助人才成長進步以滿足崗位需要方面發(fā)揮不可或缺的作用。效果考核等方面。 培訓設施：設施完備，并專門建設了用于網(wǎng)上培訓的電子教室、設備先進的員工自助學習中心及遠程教育等培訓場所。輪崗、網(wǎng)上遠程教育的方式，使培訓效果更有效，范圍更廣泛。根據(jù)類別分為：新員工、普通員工和管理者：根據(jù)業(yè)務分為產(chǎn)品鏈 —— 產(chǎn)品設計。 （三）強調(diào)人力資源是“一把手”工程 各級管理者必須同時是人力資源經(jīng)理，必須承擔起相應的人力資源管理職責；通過培訓使各級管理者具備人力資源管理能力；通過與其績效考核掛鉤，落實人力 資源職責；通過人力成本控制方法，改變過去單一的行政控制手段，為以經(jīng)濟杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內(nèi)賦予業(yè)務第一負責人更多的人力資源管理權(quán)限。建立技術(shù)職稱體系，目前已經(jīng)完成了研發(fā)、工程。 3．留住人。建立適合業(yè)務當前需要并不斷發(fā)展的績效評估機制，對員工的業(yè)績、能力和態(tài)度三方面進行評估，并建立有效的溝通反饋機制保證績效評估的公正和透明。通過人力資源的管理工作獲得敬業(yè)的員工和滿意的客戶，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。 20xx 年 12月，在《亞洲貨幣》 11 個項目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“綜合性投資者關(guān)系”、“財務管理”等 7項評選 的第 1名；在《亞洲財經(jīng)》 6個項目的最佳評選中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”等 5 項第 1 名。德國。 案例三： 員工企業(yè) 互動共贏 —— 聯(lián)想集團的人力資源管理 聯(lián)想集團成立于 1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，于 1994年在香港上市，目前擁有員工 11200 余人。 海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。 海爾文化的七個層次 表層 海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標?? 淺層次海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風?? 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機。在海爾，每一天半，就有一個新產(chǎn)品問世。 通用電氣公司認為，從 70 年代的分權(quán)管理發(fā)展到 80 年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到 90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。 處理復雜業(yè)務的第二個辦法，是在多種業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。這些上