【正文】 ............................................................... 2 第二章 責任中心 ....................................................................................................... 4 一、責任中心劃分標準 ............................................................................................ 4 二、集團責任中心分布及責任中心編碼 ................................................................ 7 第三章 責任中心的考核 ........................................................................................... 13 一、一般性說明 ...................................................................................................... 13 二、考核依據(jù) .......................................................................................................... 13 三、考核方法 .......................................................................................................... 14 第四章 預(yù)算管理制度 ............................................................................................... 15 一、概述 .................................................................................................................. 15 二、預(yù)算管理模式 .................................................................................................. 18 三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 ...................................................................................... 19 四、預(yù)算目標體系 .................................................................................................. 22 五、預(yù)算編制與調(diào)整 .............................................................................................. 24 六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 .............................................................................................. 36 七、預(yù)算考評與反饋 .............................................................................................. 39 八、附件：預(yù)算編 制與調(diào)整流程圖 ...................................................................... 41 總 則 第一條 為加強集團公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》及國家有關(guān)財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。 第一章 釋 義 一、經(jīng)濟責任制定義 定義 通過 分解 集團公司 總體目標中的 關(guān)鍵 價值指標，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，促動公司 全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。 ? 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分， 經(jīng)濟責任制 通過目標利潤、目標成本等指標的分解， 層層 落實到各個 經(jīng)濟成員單位 、職能部門和個人 ，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標化管理。 第二章 責任中心 一、責任中心劃分標準 責任中心定義 定義 責任中心 即企業(yè)內(nèi)部 為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動 ，并 承擔著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟責任的單位 。 責任中心 分類 責任預(yù)算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。 利潤中心 定義 利潤中心定義為 負有利潤責任 的公司整體 /事業(yè)部 /子公司 /企業(yè)部門 ，以及相應(yīng)的管理責任人。 ? 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。 劃分原則 ? 費用 中心的管理 責任人 對本單位 涉及的有關(guān)期間費用 負責 ； ? 管理 責任人 具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定 本單位期間費用 的主要因素 ，包括各管理費用和財務(wù)費用明細項； ? 管理 責任人 以 管理費用和財務(wù)費用 為決策準則 。 控制目標 ? 控制目標是特定財務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果 。 注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營績效負責。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。 責任中心標準表－ 2 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 集團銷售主管副總裁 一級收入中心 集團銷售副總裁 02 集團銷售收入 集團銷售部 /貿(mào)易部 二級收入中心 集團銷售銷售部 /貿(mào)易部經(jīng)理 021 鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入 水 泥事業(yè)部銷售部 二級收入中心 事業(yè)部銷售部經(jīng)理 022 水泥業(yè)務(wù)銷售收入 廣建公司銷售部 二級收入中心 廣建公司銷售部經(jīng)理 023 廣建業(yè)務(wù)銷售收入 機修公司銷售部 二級收入中心 機修公司銷售部經(jīng)理 024 機修公司銷售收入 金達公司 二級利潤中心 金達公司總經(jīng)理 025 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入 費用中心 費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心； 注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重復(fù)體現(xiàn)。 由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依次編碼。 水泥事業(yè)部各廠在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。 責任中心標準表－ 6 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 集團采購主管副總裁 一級采購成本中心 集團采購主管副總裁 06 集團公司采購成本 集團公司采購部 二級采購成本中心 集團采購部部長 061 鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本 水泥事業(yè)部采購部 二級采購成本中心 水泥事業(yè)部采購部部長 062 水泥業(yè)務(wù)采購成本 廣建公司采購部 二級采購成本中心 廣建公司采購部部長 063 廣建業(yè)務(wù)采購成本 機修公司采購部 二級采購成本中心 機修公司采購部長 064 機修公司采購成本 第三章 責任中心的考核 一、一般性說明 ? 在責任中心劃分和目標責任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責任中心的考核。 二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容 預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容： ? 預(yù)算管理模式 ? 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系 ? 預(yù)算目標體系 ? 預(yù)算編制與調(diào)整 ? 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 ? 預(yù)算考評與反饋 三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖 — 集 團發(fā) 展 規(guī)劃、經(jīng)營總目標 — 集 團業(yè) 務(wù) 預(yù)測、營銷計劃 — 各 責任 中 心工作預(yù)期 預(yù)算目標體系 預(yù)算編制 / 調(diào)整 預(yù)算考評 /反饋 預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控 預(yù)算目標 ：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況 和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標； 預(yù)算目標包括為集團公司總目標和各責任中心分解目標的全面目標體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標及部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標； 總目標包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標，分解目標包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細預(yù)算目標項等。 四）預(yù)算管理控制目標 保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措 施，與績效管理體系相結(jié)合， 使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預(yù)算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的完成。 ? 責任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí) 行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。 —— 構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預(yù)算管 理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 —— 基本職能： ? 負責填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃； ? 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為； ? 定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)； ? 預(yù)算沖突上報。 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。 —— 構(gòu)成：集團公司監(jiān)察審計部 —— 基本職能： ? 對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報； ? 定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括 常規(guī)和特定事項的審查 ； ? 對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。 以下列示了主要的責任預(yù)算目標： 單位 重點預(yù)算目標 利潤中心 ROE（凈資產(chǎn)利潤率） EBIT（息稅前總利潤） 凈資產(chǎn)增長率 資產(chǎn)現(xiàn)金回收率 收入中心 銷售額增長率 銷售利潤率 銷售回款率 銷售收現(xiàn)率 費用中心 費用率（費用 /營業(yè)收入；費用 /產(chǎn)品銷售收入；資金費用率） 單位 重點預(yù)算目標 費用總額 單項費用定額 成本中心 成本利潤率 產(chǎn)品單位成本 產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額 五、預(yù)算編制與調(diào)整 一）預(yù)算編制流程圖 見附件 二）預(yù)算編制流程說明 序號 流程說明 （一） 預(yù)算準備階段 1 董事長辦公會根據(jù)當年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達 預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標 和 基本預(yù)算假設(shè) ，以正式文件形式下達給集團公司財務(wù)管理中心。 5 通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團財務(wù)管理中心形成 預(yù)算目標草案 ，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定 預(yù)算目標體系 ，上報董事長辦公會。 （二） 預(yù)算編制階段 序號 流程說明 1 各級責任中心根據(jù)責任預(yù)算目標，按照集團財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預(yù)算草案。 5 集團財務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標準。 5 調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟 1－ 5。 2. 預(yù)算假設(shè) ? 預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團財務(wù)管理中心負責編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準備階段，各責任中心分解制定責任目標過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終 決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)； ? 預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則