【正文】 36220 33 美國 11 38596 35 2022年度中、日、美主要指標(biāo)比較 2022年中國 GDP為 ,占世界 GDP比重的 %。 如果我們不在政治上經(jīng)濟(jì)上增強(qiáng)，怎能抵抗列強(qiáng)的壓迫？無論中國領(lǐng)土是怎么樣大，人口是怎么樣多，百年之后，一定是要亡國滅種的。因此，他們那一套用先進(jìn)技術(shù)武裝起來的社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)體系也還存在，戰(zhàn)爭無法摧毀。所以在 1949年～ 1957年 8年恢復(fù)期間，年均增長率僅有 %！ 我對日本社會(huì)人力資源管理的觀察 ● 日本社會(huì)建立了 “ 適者生存，優(yōu)勝劣汰 ” 的心 理契約 ● 人崗比較匹配（ 出租車、賓館服務(wù)崗位 ） ● 已經(jīng)形成了一個(gè)以規(guī)范化行為（ 商品明碼標(biāo) 價(jià)、車讓人、會(huì)議期間未聽到手機(jī)、出境手 續(xù)辦理手續(xù)簡化等 ）、職業(yè)化個(gè)體為特征的 社會(huì) 如果說，中國離現(xiàn)代化還有一定的差距的話，那么中國和發(fā)達(dá)國家間最大的差距，就是 人力資本 上的距離。 日本、韓國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制，是建立在 集體主義之上的 索尼核心價(jià)值觀 :“ 提高日本的國家地位 ” , “ 讓日本制造成為質(zhì)量優(yōu)良的代名詞 ” 。 GE對這 73個(gè)人從大學(xué)畢業(yè)后的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行了全面跟蹤，并對現(xiàn)在的 8小時(shí)后的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，他們要的是 社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)、家庭責(zé)任感強(qiáng) 的人。在選拔出公司的 CEO后，董事會(huì)第一個(gè)要做的工作是與選出的 CEO簽定薪酬合約，合約不會(huì)少于 200頁，相當(dāng)周密、完善。一把手負(fù)責(zé)制是每一個(gè)副手都不能獨(dú)立地行使權(quán)力，也不獨(dú)立地承擔(dān)責(zé)任。 以送貨司機(jī)為例。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到 1擋上，為送貨完畢的起動(dòng)離開做好準(zhǔn)備。如聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每位員工每日取送包裹 80件，而 UPS公司是 130件。 —— 任正非 河上有橋，何必再去摸石頭過河？ 華為的組織學(xué)習(xí)：削足適履 先僵化 后優(yōu)化 再固化 管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案！ 有趣 創(chuàng)新 進(jìn)步 的 100年 德國《時(shí)代周報(bào)》記者 喬治 所以，中國的企業(yè)沒有這些基礎(chǔ)，光解決一個(gè)所有制問題也沒有用，當(dāng)然所有制的問題是一個(gè)很重要的問題，但必須 先 補(bǔ)上小學(xué)和中學(xué)的課。為使先進(jìn)的管理體系在華為得到有效的落地，華為的做法是 “ 削足適履 ” ，堅(jiān)持 “ 先僵化、后優(yōu)化、再固化 ” 的原則，并以此作為考核、選拔、使用干部的標(biāo)準(zhǔn)，最后形成適合華為需要的管理體系。只要有利于企業(yè)發(fā)展，就會(huì)堅(jiān)定不移去做。 表 象 的 潛 在 的 如客戶滿意 如自信 如靈活性 如成就導(dǎo)向 行為 個(gè)性 /動(dòng)機(jī) 知識(shí) 技能 自我形象 社會(huì)角色 態(tài)度 價(jià)值觀 易于培養(yǎng) 與評價(jià) 難以評價(jià)與 后天習(xí)得 素質(zhì)體系的洋蔥模型 智力與體力決定人力資源的 現(xiàn)實(shí)形態(tài) ，決定勞動(dòng)者 能做 什么與 會(huì)做 什么，而品德決定人力資源的 可能形態(tài) ，決定勞動(dòng)者 愿做 什么與 想做 什么。 根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下 7個(gè)層級： 素質(zhì)層級 定義 內(nèi)容 技能 指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力 如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等 知識(shí) 指一個(gè)人對于某特定領(lǐng)域的了解 如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等 角色定位 指一個(gè)人對職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情 如：管理者、專家、教師等 價(jià)值觀 指一個(gè)人對事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向 如：合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等 自我認(rèn)知 指一個(gè)人對自己的認(rèn)識(shí)和看法 如：自信心、樂觀精神、自我反省意識(shí)等 品質(zhì) 指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性 如：正直、誠實(shí)、責(zé)任心、果斷等 動(dòng)機(jī) 指在一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)。 任職資格不是給每個(gè)員工定 行政 級別，而是定 能力 級別 經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是企業(yè)最大的損失 ，如何將這些成功的經(jīng)驗(yàn)保留固化下來，使職位的接任者能夠輕松站在前人的基礎(chǔ)之上前進(jìn)，避免重復(fù)性的經(jīng)驗(yàn)陷阱。 小和尚撞鐘的故事 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極， “ 做一天和尚撞一天鐘 ” 而已。 ” 主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤， “ 做一天和尚撞一天鐘” 是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。 華為的任職資格體系 基于績效的考核體系 —— 素質(zhì)提升的推力 人們不會(huì)去做你所說（希望）的，只會(huì)去做你所考核的！ 員工的績效考核是將企業(yè)、組織承擔(dān)的 “ 壓力 ” 轉(zhuǎn)化為員工承擔(dān)的 “ 壓強(qiáng) ” 領(lǐng)導(dǎo)者的 “ 大聲希音 ” 與 “ 希聲大音 ” 人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 挑 戰(zhàn) 能 力 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑 壓力 能力發(fā)展 挑 戰(zhàn) 能 力 壓力 能力發(fā)展 壓抑 無聊 壓抑 無聊 如果沒有緊張，沒有壓力，就不存在生活。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。 —— 華為董事長孫亞芳 華為堅(jiān)決杜絕清談文化 人力資源部長 ○ 企業(yè)人均銷售收入 ○ 關(guān)鍵員工流失率 ○ 末位淘汰 ○ 組織氣氛指數(shù) ○ 員工任職資格達(dá)標(biāo)率 ○ 內(nèi)部客戶（員工）滿意度 任正非的被考核指標(biāo) ○ 企業(yè)人均銷售收入 ○ 企業(yè)虛擬利潤 ○ 外部客戶滿意度 ○ 企業(yè)變革績效指數(shù) 除了上帝的愛不能量化以外，其他的統(tǒng)統(tǒng)可以量化 除了上帝的愛不能量化以外，其他的統(tǒng)統(tǒng)可以量化！ 華為述職制度模型 財(cái)務(wù)方面 不足 /成績 競爭對手及業(yè)界最佳比較 KPI完成情況 內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面 部門業(yè)務(wù)策略 核心業(yè)務(wù)提高措施 部門中心工作 顧客方面 外部顧客滿意度 內(nèi)部顧客滿意度 學(xué)習(xí)成長方面 員工職業(yè)化技能提升 組織氣氛指數(shù) 使命與戰(zhàn)略 基于業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬體系 —— 素質(zhì)提升的動(dòng)力 “ 工資 ” ，永遠(yuǎn)都是人力資源管理中的一道難題 過程公平 ：薪酬分配的過程要公正、合理 結(jié)果公平 的三個(gè)維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平 ○ 自我公平 —— 自己的付出要與所得匹配； ○ 外部公平 —— 自己的薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；○ 內(nèi)部公平 —— 自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng) 薪酬設(shè)計(jì)必須考慮社會(huì)供求關(guān)系 ● 外在薪酬 ：工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)等 ● 內(nèi)在薪酬 ：榮譽(yù)感、認(rèn)同感、成就感、自主決策機(jī)會(huì)等 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人才的較低層次需求主要由 外在報(bào)酬 來滿足，而自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展這種較高層次的需求主要由 內(nèi)在薪酬 來滿足。 決策人 ：理性是有限的 ；尋求滿意解 ；組織是一個(gè) “ 誘 因和貢獻(xiàn) ” 平衡系統(tǒng) 加 強(qiáng) 對 人 性 的 研 究 自我實(shí)現(xiàn) 自我實(shí)現(xiàn) 生 理 生 理 安 全 安 全 社會(huì)交往 社會(huì)交往 尊 重 尊 重 戰(zhàn)爭或危機(jī)狀態(tài) 和 平 時(shí) 期 經(jīng)濟(jì)人 復(fù)雜人 社會(huì)人 效用人 員工如何定義成功 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 工作自由度 在公司 /行業(yè)得到認(rèn)同 家庭幸福 學(xué)習(xí) 幫助他人 財(cái)富 居住 /社區(qū)選擇 年度薪酬 與家人 /朋友共處的時(shí)間 基于能力與業(yè)績的薪酬體系 員工能力 帶給企業(yè)的價(jià)值 職類 ：決定該職種員工對企業(yè)價(jià)值的范圍 職級 ：決定員工在某職種價(jià)值范圍中的位置 華為的薪酬體系 “ 向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧 ” 在華為，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào) 在報(bào)酬與待遇上，華為堅(jiān)定不移的向優(yōu)秀員工傾斜。愛德曼公關(guān)公司的經(jīng)驗(yàn)證明：培訓(xùn)是提高員工滿意度的一條有效途徑。 —— 山姆 對 人 的 區(qū) 分 林子大了，什么鳥都有！ 對人的 區(qū)分 是最重要也是最困難的事 ? 組 織存在五種人 人財(cái) 20% 人才 20% 人材 30% 人在 20% 人災(zāi) 10% 籠絡(luò) 重用 培養(yǎng) 清除 打擊 你永遠(yuǎn)不能管理你無法衡量的東西！ 戰(zhàn)略價(jià)值 獨(dú)特性 核心 員工 通用型 員工 輔助型 員工 聯(lián)盟型 員工 企業(yè)員工分類 中國企業(yè)現(xiàn)階段普遍需要解決的重要問題 針對中國企業(yè)的平均壽命只有 3 ? 10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) = 是負(fù)效勞動(dòng)。 ? 需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價(jià)值 ?具有真才實(shí)學(xué)的人。沒有伯樂，這樣的人