【正文】 。 HR ? 被考核人與其直接上級、人力資源專員達成共識正式簽訂目標業(yè)績合同。 關(guān)注點： ?需要用流程或者更加詳細的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。 ?考核流程的范圍較廣，需要多個層面的子流程的支持。 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 14 主要流程分析 員工績效考核流程 簽定業(yè)績合同 自我評估 他人評估 匯總報告 產(chǎn)生培訓需求 /警告 直接上級 員工 考核人與其直接上級 ,人力資源專員 薪酬考評委員會、 總部 HR部門 建立業(yè)績檔案 注釋 /改進要點 HR HR HR HR HR HR ? 建立員工業(yè)績檔案，歸檔。 關(guān)注點： ?崗前培訓應(yīng)該與培訓流程和績效考核流程接軌。 HR HR 關(guān)注點： ?面試的試題和測試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行前就準備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。 HR 關(guān)注點： ?對內(nèi)部的人才也應(yīng)該有一個面試和淘汰的過程，這個步驟應(yīng)該增加到內(nèi)部招聘的流程中。整合招聘實施過程由招聘與培養(yǎng)精理負責。 整體流程的關(guān)注點： ?原本的步驟 7 – “與各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元之間進行全方位溝通與信息反饋”暫時刪除，將來在流程重組中會做近一步處理。 ?HR 步驟之后的成果是集團五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個步驟。 HR ? 參與總部的預(yù)算流程，完善并確保計劃預(yù)算資金的落實。這些關(guān)注點代表了我們對這些流程的診斷意見 ? 所有顯示的流程圖僅僅是對上 * *集團原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。這些流程有的已經(jīng)在實踐中運用，有的剛剛開始啟動，還沒有完成整個過程 人力資源總體規(guī)劃流程 員工績效考核流程 員工招聘流程 高級管理人員派遣流程 員工培訓流程 職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 11 上海 * *集團主要人力資源流程診斷說明： ? 對于在麥肯錫咨詢結(jié)論基礎(chǔ)上，由上 * *集團人力資源部所重新設(shè)計的 HR主要流程圖，我們已經(jīng)進行了詳細的分析研究，并且提出了具體的改善意見 ? 在這里，我們運用了規(guī)范的流程方式，主要針對每個步驟進行診斷。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序 人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析 9 現(xiàn)狀分析介紹 ? 經(jīng)過將近 10天的工作， ****人力資源管理咨詢小組對 * *集團現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。報告詳細地分析了這些流程中存在的操作上的問題。因此我們項目的重點是對下例流程進行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計流程作準備： ? 人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程 ? 員工績效考核流程 ? 員工招聘流程 ? 向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程 ? 員工培訓流程 ? 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程 ? 此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員 /文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此實際人力資源管理專業(yè)人員大約是 5位。集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告 2 目錄 1. 前言 . 項目背景 . 項目范圍和重點 . 項目方法 . 報告內(nèi)容概要 2. 人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析 . 現(xiàn)狀分析介紹 . 主要流程分析說明 人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程 . 員工績效考核流程 員工招聘流程 向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程 員工培訓流程 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 3. 人力資源管理工作定位分析 人力資源部工作定位介紹 人力資源管理價值鏈介紹 人力資源管理的趨勢 上 * *人力資源部當前組織結(jié)構(gòu) 人力資源部工作定位建議 新的工作定位解決的問題 人力資源部工作定位分析 衡量人力資源部工作業(yè)績的參考 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析 4. 人力資源管理需求報告 . 總體需求分析 . 潛在的變革與相應(yīng)的風險 . 優(yōu)先次序 前言 4 項目背景 集團 )有限公司成立于 1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位。作為 * *集團企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今后的戰(zhàn)略重點是使企業(yè)集團在管理升級、產(chǎn)業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項目帶頭人?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海 * *集團人力資源部對集團的關(guān)鍵崗位進行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 6 1. 項目準備 ? 制訂項目工作計劃 (滾動調(diào)整 ) ? 確定訪談計劃 (日程與對象 ) ? 訪談準備：預(yù)研、問題清單 ? 準備客戶方資料需求清單 3. 診斷分析現(xiàn)狀 ? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點 ? 發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析 ? 目前現(xiàn)狀和 最佳實踐以及需求 之間的差距 ? 確定改進機會并突出重點 ? 獲得集團人力資源部認同和承諾 訪談紀要 相關(guān)資料 現(xiàn)狀分析報告 4. 研討會 ? 對管理層最終報告 ? 培訓 ? 下一階段項目準備 2. 訪談、收集資料 ? 訪談 * *集團人力資源部 ? 訪談 * *集團部分下屬公司人力資源部 ? 收集 * *集團人力資源管理數(shù)據(jù) 及其他相關(guān)資料 ? 整理訪談紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖 項目的方法 7 報告內(nèi)容概要 本報告的目的是在前述范圍內(nèi)對上海 * *集團人力資源部的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。同時，報告從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、人員 /文化四個方面對人力資源部所存在的需要引起關(guān)注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關(guān)的實踐經(jīng)驗 ? 報告的第三章為定位報告 根據(jù)人力資源部實際工作現(xiàn)狀和上海 * *集團人力資源部作為集團三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報告進一步對人力資源部的工作進行分層次定位，即，集團管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團職能部門的人力資源經(jīng)理建立，集團子公司的指導(dǎo)顧問。在此之間，我們訪問了集團本部人力資源部的全體管理人員，同時對 * *電子 (前真空股份 )與 * *信息產(chǎn)業(yè) (前 * *股份 )的人力資源部經(jīng)理分別訪談。根據(jù)上 * *現(xiàn)有的流程圖，我們找出了每一個步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們項目所涉及到的關(guān)鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級職位遣任、員工培訓以及員工職業(yè)發(fā)展 主要流程分析說明 步驟內(nèi)容 (謂語 +賓語 ) 步驟輸出 步驟輸入 步驟執(zhí)行人 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 12 主要流程分析 人力資源總體規(guī)劃流程 ? 集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 人才儲備的總體需求計劃 進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算 確 認計劃內(nèi)容和實施要求 確保計劃預(yù)算資金的落實 HR總經(jīng)理 , 招聘及新酬分經(jīng)理 集團 HR部門總經(jīng)理 集團 HR部門總經(jīng)理 HR部門 進行內(nèi)容的指標分解，制定業(yè)績合同 注釋 /改進要點 HR HR HR HR 流程輸入 ? 由集團 HR 總經(jīng)理負責該規(guī)劃總體策劃 , 召集 HR 部和相關(guān)部門負責人參加 , 由 HR部總經(jīng)理在 9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案 , 供決策層 , 相關(guān)職能部門和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論 , 修訂 , 報總裁預(yù)批 . 關(guān)注點： ?培訓的預(yù)算計劃草案要到每年 11月才能確認，如何在 9月制定人力成本預(yù)算草案？ (見員工培訓流圖 ) HR ? 進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算 , 確定方案 , 形成集團總體 HR 規(guī)劃及第一年實施計劃 (或每年滾動修正剩余年數(shù)的 HR 規(guī)劃內(nèi)容 ). ? 由集團 HR 部門總經(jīng)理負責制定該規(guī)劃的具體實施步驟和修改草案 , 落實細節(jié) 。 ? 人力資源總經(jīng)理、招聘及薪酬經(jīng)理參與總部的預(yù)算計劃會議，總經(jīng)理再次修訂規(guī)劃草案。 HR ? 批準后，按要求進行相關(guān)內(nèi)容的指標分解形成各年度對總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的 HR指標，按規(guī)定途徑下去。 ?整個流程的內(nèi)容較寬泛，需要更細層面的子流程來增加操作性，這個工作也將在流程重組中做近一步的處理。 ? 確定年度招聘計劃，分析目標崗位可能的人員來源。 HR ? 在無需特殊情況下，整個內(nèi)部招聘工作應(yīng)在 20至 30個工作日內(nèi)完成。這個步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。這一部分會在流程重組中做進一步的完善。 關(guān)注點： ?需要注明此步驟的執(zhí)行人 /負責人。這些子流程也會在重組工作中解決。 HR ? 在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭， HR總經(jīng)理負責完成對年度業(yè)績目標具體設(shè)定和考核與獎懲情況 (草案 )的確定。 ? 1月底，由 HR部門薪酬與考評經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績指標，經(jīng)薪酬考評委員會認可，總裁批準后，下達。檢查可按月、季、半年、年末等。對其他公司經(jīng)營者和總部各部門的考核，由 HR總部部門牽頭負責進行，一般前者需在次年 2月底前完成。對培訓部分應(yīng)該直接進入培訓流程。 關(guān)注點： ?“為加強對集團各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因為它僅僅是這個流程所要達到的目的。 HR ? 總部人力資源部制定派遣方案。 HR ? 集團 HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進行綜合業(yè)績了解和考評。 HR ? 得出最終的評價結(jié)論。 ? 集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求 ? 集團高級人才的職業(yè)發(fā)展計劃 ? 派遣候選人名單 ? 派遣方案 ? 綜合評價報告 HR ? 評價結(jié)論 繼任規(guī)劃 流程 職業(yè)發(fā)展 流程 員工培訓 流程 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 16 注釋 /改進要點 主要流程分析 員工培訓流程 HR部門與財務(wù)部門 制定每年度的培訓計劃表 HR部培訓分經(jīng)理 , HR總經(jīng)理 落實符合培訓要求的機構(gòu)與教師 參與年度預(yù)算確保培訓經(jīng)費落實 最終確定年度的培訓計劃 HR總經(jīng)理和培訓分經(jīng)理 公布培訓計劃,通知人員 , 簽定特殊協(xié)議 評價培訓效果,評估教師和機構(gòu) 落實預(yù)算外培訓經(jīng)費 ? 各計劃外培訓需求申請 培訓分經(jīng)理 HR HR HR HR HR HR ? 培訓計劃表 ? 最終年度培訓計劃 流程輸入 ? 根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓需求。 關(guān)注點： ?這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。 HR 關(guān)注點 ?步驟內(nèi)容不夠詳細具體。 HR 關(guān)注點： ?步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細的執(zhí)行人 /負責人。 ? 觀察受訓人員的受訓表現(xiàn)，再評估。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束。 關(guān)注點 : ?原則和指導(dǎo)性計劃其實應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。 HR ? HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實施計劃，常委會指定相應(yīng)指導(dǎo)員。 關(guān)注點： ?這個步驟應(yīng)該和培訓流程銜接，這樣能夠通過培訓來實現(xiàn)培訓計劃。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 關(guān)注點： ?本步驟應(yīng)該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報 ?需要注明更加具體的工作內(nèi)容。評價報告來自什么地方？由誰負責起草？ ?步驟還需要更加具體的內(nèi)容。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。同時他們需要能力管理體系的支持。如員工培訓流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口 ? 流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負責人，這樣容易導(dǎo)致職責不清 影響： ? 每個流程無法按照設(shè)計的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益和效率無法充分體現(xiàn) ? 流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 20 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 二、各流程之間的連接不流暢 主要依據(jù)：