【正文】 爾夫球的頂尖高手之一。 順境時(shí)人們很難想像逆境會(huì)是什么樣子。例如，它們會(huì)認(rèn)為今年贏得 100萬(wàn)元，那么明年或后年也會(huì)贏得 100萬(wàn)元，甚至更多。競(jìng)爭(zhēng)可心淘汰掉一大批弱小的企業(yè)，實(shí)力雄厚、有發(fā)展前景的企業(yè)才能生存下來(lái)。 換個(gè)角度 一個(gè)人在社會(huì)中必須承擔(dān)多種角色。 請(qǐng)問(wèn)： 經(jīng)驗(yàn)告訴我們，競(jìng)爭(zhēng)就是你死我活?！箖?yōu)和廉之間，要靠「轉(zhuǎn)」來(lái)互換位。 價(jià)格 VS價(jià)值 價(jià)值難道不存在了嗎？ 價(jià)值和價(jià)格，過(guò)去是互相對(duì)立的關(guān)係。不同產(chǎn)業(yè)，顧客需要不同。 通常在價(jià)格戰(zhàn)中，市佔(zhàn)率最高的損失可能最大。同樣條件的產(chǎn)品只有一家調(diào)降，但是其他家也馬上跟進(jìn)，那就必須反應(yīng)。政大教授張愛(ài)華特別提供一組實(shí)用的反制價(jià)格戰(zhàn)步驟： 第一步： 辨視對(duì)手降價(jià)的目的 。 價(jià)格，已是產(chǎn)業(yè)必經(jīng)之「陣痛」，即使 麥肯錫季刊在《 定價(jià)的威力 》 研究報(bào)告中指出，降價(jià)一％，會(huì)影響八％的利潤(rùn)。 因?yàn)樽サ米∠M(fèi)的利益，尹衍樑分析大潤(rùn)發(fā)的成功模式時(shí)表示， 「大潤(rùn)發(fā)代表的是群眾集體採(cǎi)購(gòu)利益的代表?！妇退銢](méi)有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認(rèn)為， 網(wǎng)路加速價(jià)格的升降效率，也加強(qiáng)交易的效率，大通路只是讓採(cǎi)購(gòu)更有效率。 第三個(gè)原因是景氣不明（通貨緊縮） ，大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說(shuō)不定價(jià)格更差，所以自動(dòng)降價(jià)見(jiàn)怪不怪?！? 造成新遊戲的背後 第一個(gè)原因 ，杜書(shū)伍指出，科技過(guò)於強(qiáng)大，現(xiàn)在所有的東西都有「替代性」，連過(guò)去精密的筆記型電腦，都已是叫價(jià)的主角，「像過(guò)去一百元吃不到的東西，現(xiàn)在都有了。 沃爾瑪現(xiàn)在已是全球最大的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額 2450億美元?！? 他進(jìn)一步解釋， 價(jià)格戰(zhàn)加速企業(yè)淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下 ，大家有默契地維護(hù)市場(chǎng)價(jià)格，但是直到一方破壞和平，價(jià)格戰(zhàn)又重新開(kāi)始?！? 統(tǒng)一佔(zhàn)有速食麵五二％以上的市場(chǎng)，從行銷學(xué)的角度已難撼動(dòng)，但是康師傅還能打開(kāi)市場(chǎng)，說(shuō)明價(jià)格戰(zhàn)仍擁有十足殺傷力。 電信業(yè)玩的也是類似「價(jià)格組合」的遊戲：有的時(shí)段賠錢，降得消費(fèi)者大呼過(guò)癮，眼花撩亂，但有的尖峰時(shí)段賺錢，背後是業(yè)者一連串精密計(jì)算過(guò)的「時(shí)段組合」策略。」 臺(tái)灣電信業(yè)龍頭，中華電信今年四月推出：美加地區(qū)長(zhǎng)途電話每分鐘電話費(fèi) ，比去年二月每分鐘電話費(fèi) ，一年時(shí)間裡電話費(fèi)又降價(jià)了三倍多。有「資訊界馬英九」之稱的臺(tái)灣 IBM總經(jīng)理許朱勝，加入IBM二十二年來(lái)，首度脫下西裝，站上拍賣臺(tái)叫賣，頂級(jí)筆記型電腦，「除了一萬(wàn)元配備禮券外，再送五年保固！」 許朱勝一向斯文。它引導(dǎo)我的思考方向，最後成為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué) …… 。這些年來(lái)美國(guó)零售業(yè)就是這樣經(jīng)營(yíng)的，假設(shè)某項(xiàng)物品的進(jìn)價(jià)是八角，我發(fā)現(xiàn)定價(jià)一元時(shí)的銷售量，約為一元二角時(shí)銷售量的三倍，而且總利潤(rùn)還是增加了。不過(guò)，全球排名前十位品牌IBM，在臺(tái)灣一年一度最瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)中也沒(méi)有缺席，甚至連對(duì)方的產(chǎn)品都能折價(jià)一萬(wàn)元， 主導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)格的「那隻手」，分不清是來(lái)自廠商、對(duì)手、還是顧客。 連續(xù)兩年 IBM都率先引爆，資訊月的價(jià)格戰(zhàn)，推出最低價(jià)的「自殺機(jī)」。 高科技如此， 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 的策略更圍繞著價(jià)格，產(chǎn)業(yè)的風(fēng)貌也在進(jìn)一步的改變。 拚市佔(zhàn)率，也在拚影響力。 更快、更深、更顛覆的趨勢(shì)，美國(guó)市場(chǎng)看得更清楚。根據(jù)新英格蘭調(diào)查中心估算， 沃爾瑪每開(kāi)一家分店，當(dāng)?shù)鼐陀袃杉翌愃屏控湹暌P(guān)門?！沟?，杜書(shū)伍認(rèn)為，網(wǎng)路讓一切資訊都太清楚，「 價(jià)值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，」 價(jià)格免不了直接受衝擊。 第四個(gè)原因是大通路迅速崛起 。 定價(jià)不再由供應(yīng)端來(lái)主導(dǎo)，而是由消費(fèi)端來(lái)考量?！? 由於代表群眾力量，讓大潤(rùn)發(fā)可以向供貨商議價(jià)。 不過(guò)，現(xiàn)在一流企業(yè)都有這種「陣痛」的準(zhǔn)備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產(chǎn)能利用率到達(dá) 95％，但是臺(tái)積電還是沒(méi)有調(diào)漲價(jià)格，以防對(duì)手乘機(jī)搶走客戶。 當(dāng)對(duì)手突然用便宜價(jià)格攻擊時(shí)，經(jīng)理人必須先從三個(gè)面向了解對(duì)手目的： 這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)還可以再擴(kuò)大嗎？為什麼對(duì)手願(yuàn)意 以價(jià)求量 ； 這個(gè)產(chǎn)品有多少 超額利潤(rùn) ，獲利空間； 對(duì)手公司本身產(chǎn)品是否出了問(wèn)題，需要大 量且快速地獲得營(yíng)收？ 第二步： 檢視敵人產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)。 第三步 ：準(zhǔn)備應(yīng)戰(zhàn)。 例如，一家市佔(zhàn)率 20％的公司產(chǎn)品每降一元，就比市佔(zhàn)率40％公司降一元損失得要小，像統(tǒng)一面對(duì)康師父，就有這樣的難題。所以當(dāng)對(duì)手降價(jià)時(shí)，跟進(jìn)價(jià)格只是方法之一，另外還有四種主要戰(zhàn)略： 可以不降價(jià) ；但加強(qiáng)產(chǎn)品品質(zhì)，如高價(jià)位產(chǎn)品。 當(dāng)商品價(jià)值可以衡量時(shí)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就變成主要因素。 ? 提升營(yíng)運(yùn)效益 ? 價(jià)值鏈的整合（核心競(jìng)爭(zhēng)） ? 發(fā)展差異化策略 ? 戰(zhàn)斗品牌 ? 方便面商品的價(jià)值是否容易被衡量？ ? 我們能否跳開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)？ ? 我們有什麼策略？ 思考： 透視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 一、辯證看競(jìng)爭(zhēng)； 二、樹(shù)立新的競(jìng)爭(zhēng)觀； 三、確定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系； 四、勇于戰(zhàn)勝自己； 五、結(jié)語(yǔ)。雖然商場(chǎng)上看不見(jiàn)硝煙，但許多企業(yè)都有出生入死的感覺(jué)。在公司里你是員工，要維護(hù)公司的利益；工作之余，你是消費(fèi)者，希望所買的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。因此， 政府也希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)增強(qiáng)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而增強(qiáng)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力 。但美夢(mèng)經(jīng)常被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打破。人們會(huì)以為現(xiàn)在的成功不會(huì)結(jié)束，或他們可以不斷地重復(fù)成功。一次他參加一場(chǎng)美國(guó)業(yè)余錦標(biāo)賽地，對(duì)手是一個(gè) 15歲的男孩。因此，接下來(lái)的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。 ” 警告： 人的本性會(huì)使你因競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先而感到自滿，因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱小而負(fù)疚，這時(shí)你可能輕視敢于向你的領(lǐng)先地位發(fā)出挑戰(zhàn)的 “ 小角色 ” 。 二、競(jìng)爭(zhēng)者之間存在著相互依存關(guān)系 在杭州買電腦，人們都喜歡到頤高數(shù)碼城電子廣場(chǎng)，為什么？因?yàn)檫@里云集了眾多的供應(yīng)商，消費(fèi)者在這里可以獲得許多信息，有眾多選擇，各種檔次的需求都能夠在這里得到滿足。他們渴望擁有眾多選擇，價(jià)格透明，購(gòu)買行為不被賣方所左右。這類 “ 大魚(yú) ” 與 “ 小魚(yú) ” 的 “ 良緣 ” ，乍看起來(lái)只是強(qiáng)者對(duì)弱者的扶持，但實(shí)際上卻是為了滿足自身的需要：即可以減少投資，又可以改善形象。 三、越來(lái)越猛的合作與兼并浪潮 在科技發(fā)展一日千里的今天，競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗關(guān)系正在被一種越來(lái)越大的合作和聯(lián)盟浪潮所代替，因?yàn)樾碌母鼜?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，使過(guò)去水火不相容的對(duì)手走到一起。好在時(shí)機(jī)不算太遲，就讓我們重整思路確立正確的競(jìng)爭(zhēng)理念吧！ 特別提醒： 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)出現(xiàn)了過(guò)去沒(méi)有的一些景象，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟、合并、協(xié)作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)一方面趨于緩和，正面的激烈交鋒減少；另一方面：生產(chǎn)前期的競(jìng)爭(zhēng)加劇，如技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策劃、制度創(chuàng)新，組織學(xué)習(xí)，等等。 ? 競(jìng)爭(zhēng)者之間存在著相互依存關(guān)系；如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不足，那么市場(chǎng)吸引力就要大打折扣。 第二是政策控制 。 第三，由于科技的進(jìn)步，某些行業(yè)會(huì)自然淘汰 ，即使行業(yè)內(nèi)沒(méi)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也會(huì)逐漸銷聲匿跡，例如汽車的誕生和普及，僅用了 15年時(shí)間就把馬車制造商給擠垮了 。 美國(guó)好萊塢大亨因?yàn)橄嘈抛约菏恰半娪皹I(yè)”而不是“娛樂(lè)業(yè)”，幾乎慘遭毀滅。所以，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的恐懼不是一件壞事，企業(yè)暫時(shí)脫離舒適的區(qū)域，想辦法檢查一下自己哪里出了問(wèn)題，然后進(jìn)行調(diào)整，這個(gè)過(guò)程像人的新陳代謝一樣，未嘗不是一件好事。 因此，競(jìng)爭(zhēng)是一項(xiàng)需要成本的活動(dòng) 消滅對(duì)手不是競(jìng)爭(zhēng)的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的 。 傳統(tǒng)的咖啡壺生產(chǎn)商家常常陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)；為了排斥和打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 一個(gè)廠商剛剛生產(chǎn)出一種標(biāo)榜煮一壺咖啡只需 10分鐘的咖啡壺，另一個(gè)廠商就推出容量更大、更省電且費(fèi)時(shí)只需7分鐘的咖啡壺。設(shè)計(jì)咖啡壺的重點(diǎn)應(yīng)放在如何保存咖啡有有原味，而不是壺的外形，容量和耗電量。 關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié) T型車是福特汽車公司的發(fā)家之源，它的大規(guī)模生產(chǎn)使汽車從度身定做的奢侈品變成標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)品，從而進(jìn)入普通人的家庭。一般的汽車都經(jīng)受不了這種危險(xiǎn)的山路和平原復(fù)雜路面的考驗(yàn)。 1908年， T型車誕生了！它車體輕，堅(jiān)固耐用，樸素大方，簡(jiǎn)直就是一種裝在輪子上的黑色長(zhǎng)匣，百分之百的耐用。通用、道奇等汽車公司紛紛采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。 在經(jīng)受了慘痛教訓(xùn)之后，福特公司痛下決心，研制新型車，改裝原有的生產(chǎn)線，推出了新型車－－ A型車，才終于重整旗鼓，恢復(fù)了活力！ 結(jié)論 雖然福特公司起死回生，但至少也付出了兩個(gè)沉痛代價(jià)： 一是從金錢上講， T型車的改產(chǎn)共用去福特公司 1億美元左右！ 二是時(shí)機(jī)耽誤，等 A型車問(wèn)世，通用汽車的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤(pán)。 必須記住 基于知識(shí)和技術(shù)專長(zhǎng)的企業(yè)，如果要成功，其實(shí)有賴于其他企業(yè)的成功而不是失敗。即使你已經(jīng)取得了轉(zhuǎn)型變革的勝利，但仍不能有半刻停息，因?yàn)槟壳暗闹苿俨呗院芸鞎?huì)被新的形式所淘汰。 b、政府政策控制，歡迎競(jìng)爭(zhēng)，但反對(duì)壟斷。當(dāng)然小企業(yè)能抓住機(jī)遇也能發(fā)展壯大。由于沒(méi)有充分預(yù)計(jì)到航空業(yè)的發(fā)展與變革，在機(jī)型選擇、拓展市場(chǎng)方面發(fā)生了兩次重大的決策錯(cuò)誤，使泛美在錯(cuò)誤的道路上越上越遠(yuǎn)。美國(guó)戰(zhàn)