【正文】 爾夫球的頂尖高手之一。 順境時人們很難想像逆境會是什么樣子。例如，它們會認為今年贏得 100萬元，那么明年或后年也會贏得 100萬元，甚至更多。競爭可心淘汰掉一大批弱小的企業(yè)，實力雄厚、有發(fā)展前景的企業(yè)才能生存下來。 換個角度 一個人在社會中必須承擔多種角色。 請問： 經驗告訴我們，競爭就是你死我活。」優(yōu)和廉之間，要靠「轉」來互換位。 價格 VS價值 價值難道不存在了嗎？ 價值和價格，過去是互相對立的關係。不同產業(yè)，顧客需要不同。 通常在價格戰(zhàn)中，市佔率最高的損失可能最大。同樣條件的產品只有一家調降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰(zhàn)步驟： 第一步： 辨視對手降價的目的 。 價格，已是產業(yè)必經之「陣痛」，即使 麥肯錫季刊在《 定價的威力 》 研究報告中指出，降價一％，會影響八％的利潤。 因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發(fā)的成功模式時表示， 「大潤發(fā)代表的是群眾集體採購利益的代表?！妇退銢]有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為， 網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。 第三個原因是景氣不明（通貨緊縮） ，大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪?！? 造成新遊戲的背後 第一個原因 ，杜書伍指出，科技過於強大，現(xiàn)在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現(xiàn)在都有了。 沃爾瑪現(xiàn)在已是全球最大的企業(yè)，年營業(yè)額 2450億美元。」 他進一步解釋， 價格戰(zhàn)加速企業(yè)淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下 ，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰(zhàn)又重新開始。」 統(tǒng)一佔有速食麵五二％以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰(zhàn)仍擁有十足殺傷力。 電信業(yè)玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業(yè)者一連串精密計算過的「時段組合」策略?！? 臺灣電信業(yè)龍頭，中華電信今年四月推出：美加地區(qū)長途電話每分鐘電話費 ，比去年二月每分鐘電話費 ，一年時間裡電話費又降價了三倍多。有「資訊界馬英九」之稱的臺灣 IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣臺叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」 許朱勝一向斯文。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪?shù)慕洜I哲學 …… 。這些年來美國零售業(yè)就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發(fā)現(xiàn)定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，而且總利潤還是增加了。不過，全球排名前十位品牌IBM，在臺灣一年一度最瘋狂的價格戰(zhàn)中也沒有缺席，甚至連對方的產品都能折價一萬元， 主導市場價格的「那隻手」，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。 連續(xù)兩年 IBM都率先引爆，資訊月的價格戰(zhàn)，推出最低價的「自殺機」。 高科技如此， 傳統(tǒng)產業(yè) 的策略更圍繞著價格，產業(yè)的風貌也在進一步的改變。 拚市佔率，也在拚影響力。 更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。根據(jù)新英格蘭調查中心估算， 沃爾瑪每開一家分店，當?shù)鼐陀袃杉翌愃屏控湹暌P門。」但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，「 價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，」 價格免不了直接受衝擊。 第四個原因是大通路迅速崛起 。 定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。」 由於代表群眾力量，讓大潤發(fā)可以向供貨商議價。 不過，現(xiàn)在一流企業(yè)都有這種「陣痛」的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產能利用率到達 95％，但是臺積電還是沒有調漲價格，以防對手乘機搶走客戶。 當對手突然用便宜價格攻擊時，經理人必須先從三個面向了解對手目的： 這個產品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意 以價求量 ； 這個產品有多少 超額利潤 ，獲利空間； 對手公司本身產品是否出了問題，需要大 量且快速地獲得營收？ 第二步： 檢視敵人產品的優(yōu)劣勢。 第三步 ：準備應戰(zhàn)。 例如，一家市佔率 20％的公司產品每降一元，就比市佔率40％公司降一元損失得要小，像統(tǒng)一面對康師父，就有這樣的難題。所以當對手降價時，跟進價格只是方法之一，另外還有四種主要戰(zhàn)略： 可以不降價 ；但加強產品品質，如高價位產品。 當商品價值可以衡量時，價格競爭就變成主要因素。 ? 提升營運效益 ? 價值鏈的整合（核心競爭） ? 發(fā)展差異化策略 ? 戰(zhàn)斗品牌 ? 方便面商品的價值是否容易被衡量？ ? 我們能否跳開價格競爭戰(zhàn)？ ? 我們有什麼策略？ 思考： 透視競爭對手 一、辯證看競爭； 二、樹立新的競爭觀； 三、確定競爭關系； 四、勇于戰(zhàn)勝自己； 五、結語。雖然商場上看不見硝煙，但許多企業(yè)都有出生入死的感覺。在公司里你是員工，要維護公司的利益；工作之余，你是消費者，希望所買的商品質優(yōu)價廉。因此， 政府也希望通過競爭來增強國家的競爭優(yōu)勢，進而增強在國際上的競爭力 。但美夢經常被競爭對手打破。人們會以為現(xiàn)在的成功不會結束，或他們可以不斷地重復成功。一次他參加一場美國業(yè)余錦標賽地，對手是一個 15歲的男孩。因此，接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。 ” 警告： 人的本性會使你因競爭領先而感到自滿，因競爭對手的弱小而負疚，這時你可能輕視敢于向你的領先地位發(fā)出挑戰(zhàn)的 “ 小角色 ” 。 二、競爭者之間存在著相互依存關系 在杭州買電腦，人們都喜歡到頤高數(shù)碼城電子廣場，為什么？因為這里云集了眾多的供應商，消費者在這里可以獲得許多信息，有眾多選擇，各種檔次的需求都能夠在這里得到滿足。他們渴望擁有眾多選擇，價格透明，購買行為不被賣方所左右。這類 “ 大魚 ” 與 “ 小魚 ” 的 “ 良緣 ” ，乍看起來只是強者對弱者的扶持，但實際上卻是為了滿足自身的需要：即可以減少投資，又可以改善形象。 三、越來越猛的合作與兼并浪潮 在科技發(fā)展一日千里的今天，競爭者之間的對抗關系正在被一種越來越大的合作和聯(lián)盟浪潮所代替，因為新的更強大的競爭對手的出現(xiàn)，使過去水火不相容的對手走到一起。好在時機不算太遲，就讓我們重整思路確立正確的競爭理念吧！ 特別提醒： 企業(yè)競爭已經出現(xiàn)了過去沒有的一些景象，例如競爭對手的聯(lián)盟、合并、協(xié)作關系，競爭一方面趨于緩和，正面的激烈交鋒減少；另一方面：生產前期的競爭加劇，如技術開發(fā)、營銷策劃、制度創(chuàng)新，組織學習，等等。 ? 競爭者之間存在著相互依存關系；如果市場競爭不足，那么市場吸引力就要大打折扣。 第二是政策控制 。 第三，由于科技的進步，某些行業(yè)會自然淘汰 ，即使行業(yè)內沒有激烈的競爭，這些行業(yè)內的企業(yè)也會逐漸銷聲匿跡，例如汽車的誕生和普及，僅用了 15年時間就把馬車制造商給擠垮了 。 美國好萊塢大亨因為相信自己是“電影業(yè)”而不是“娛樂業(yè)”，幾乎慘遭毀滅。所以，競爭導致的恐懼不是一件壞事，企業(yè)暫時脫離舒適的區(qū)域，想辦法檢查一下自己哪里出了問題，然后進行調整，這個過程像人的新陳代謝一樣，未嘗不是一件好事。 因此，競爭是一項需要成本的活動 消滅對手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的 。 傳統(tǒng)的咖啡壺生產商家常常陷入惡性競爭的循環(huán)；為了排斥和打擊競爭對手， 一個廠商剛剛生產出一種標榜煮一壺咖啡只需 10分鐘的咖啡壺，另一個廠商就推出容量更大、更省電且費時只需7分鐘的咖啡壺。設計咖啡壺的重點應放在如何保存咖啡有有原味，而不是壺的外形，容量和耗電量。 關聯(lián)環(huán)節(jié) T型車是福特汽車公司的發(fā)家之源，它的大規(guī)模生產使汽車從度身定做的奢侈品變成標準化的消費品，從而進入普通人的家庭。一般的汽車都經受不了這種危險的山路和平原復雜路面的考驗。 1908年， T型車誕生了！它車體輕，堅固耐用，樸素大方，簡直就是一種裝在輪子上的黑色長匣，百分之百的耐用。通用、道奇等汽車公司紛紛采用新技術，推出新產品。 在經受了慘痛教訓之后，福特公司痛下決心，研制新型車，改裝原有的生產線，推出了新型車－－ A型車，才終于重整旗鼓，恢復了活力！ 結論 雖然福特公司起死回生，但至少也付出了兩個沉痛代價： 一是從金錢上講， T型車的改產共用去福特公司 1億美元左右！ 二是時機耽誤，等 A型車問世，通用汽車的雪佛萊已經奪取了福特汽車的大量地盤。 必須記住 基于知識和技術專長的企業(yè)，如果要成功，其實有賴于其他企業(yè)的成功而不是失敗。即使你已經取得了轉型變革的勝利，但仍不能有半刻停息，因為目前的制勝策略很快會被新的形式所淘汰。 b、政府政策控制，歡迎競爭，但反對壟斷。當然小企業(yè)能抓住機遇也能發(fā)展壯大。由于沒有充分預計到航空業(yè)的發(fā)展與變革，在機型選擇、拓展市場方面發(fā)生了兩次重大的決策錯誤，使泛美在錯誤的道路上越上越遠。美國戰(zhàn)