【正文】 羅拉。當時的公司總裁羅伯特 摩托羅拉公司把工資額的 4％用于培訓，每年用約兩億美元為其 14萬多名員工中的每一位提供至少 40小時的培訓。目前在中國擁有員工 1萬多名。 1993年，近 10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達 170億美元，全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達 40%的占有率，在半導體方面，摩托羅拉每年營業(yè)收入均在 57億美元左右，僅次于英特爾及日本的 NEC公司，位居全球第三 。 20世紀 60年代摩托羅拉毅然 放棄了科技水平相對較低的家用電子業(yè)務，這一決策保證了摩托羅拉在今后的全球性競爭市場身居前沿。公司最早的產(chǎn)品是整流器和收音機。 ?專業(yè)技術的在職培訓 從新員工加入公司開始 , 公司便派一些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導和培訓。G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環(huán)境下工作的經(jīng)驗，從而得到更全面的發(fā)展。G其它分部的高級經(jīng)理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。 ?入職培訓 新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。重視人才并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。 公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。這也是寶潔 內(nèi)部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需 要相應的培訓來幫助成功和發(fā)展。具體內(nèi)容如下： ?全員 全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。 最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎。 廣州寶潔有限公司是 1988 年寶潔在中國成立的第一家合資企業(yè)，迄今為止，寶潔公司已經(jīng)在廣州、北京、成都、天津、蘇州等地設立 11 家合資、獨資企業(yè)，在中國生產(chǎn)出眾多家喻戶曉的產(chǎn)品，婦女衛(wèi)生用品及口腔保健用品等。寶潔： 全員、全程、全方位、針對性培訓 成立于 1837 年的美國寶潔公司是上前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經(jīng)銷商，全球雇員超過 100000 人， 20xx20xx 財政年度，公司全年銷售額為 402 億美元。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾 3 億美元。 “ 注重人才，以人為本”， 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富 。 員工進入公司后，寶潔 就非常重視員工的發(fā)展和培訓。 從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。 ?全方位 全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓、管理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。 從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。公司每年都從全國一流大學招聘優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，并通過獨具特色的培訓把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。公司獨創(chuàng)了 “Pamp。 ?語言培訓 英語是公司的工作語言。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培 訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。 1930年，高爾文公司開發(fā)了以 “Motorola” （移動之聲）為品牌的市場上第一種成熟的商用汽車收音機。 20世紀 70年代，摩托羅拉開發(fā)出第一個微處理器，并率先開始了對蜂窩電話手機的研制工作。 1987 年，摩托羅拉在中國成立第一個辦事處。 培訓特色 一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。 摩托羅拉領導層相信該公司龐大的培訓計劃已產(chǎn)生了顯著的財經(jīng)效果。 加爾文認為，培訓將加強全球競爭能力。 ? ? 摩托羅拉公司在 1985年時發(fā)現(xiàn) 60%的雇員達不到美國 7年級的數(shù)學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特 為了有助于員工的成長，摩托羅拉計劃在 今后 5年里把教育方面的努力增加一倍，每個員工一年將學習 80－ 100小時，這將使公司的培訓預算上升到 4億美元左右。摩托羅拉大學享譽國內(nèi)外，為摩托羅拉培養(yǎng)和輸送了大量優(yōu)秀人才，它有很多做法和經(jīng)驗值得學習。 ?摩托羅拉大學的四類課程 摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大類：管理、質(zhì)量、技術、市場與營銷。培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外的實習培訓。 “摩托羅拉經(jīng)理 ”是另外一個為期一周的培訓，意在把公司中層經(jīng)理培訓為具有遠見卓識和創(chuàng)造性的領導人才。他們在一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發(fā)揚團隊精神，傾力協(xié)作，研究并實施具體解決方案。 ? ? 市場和營銷培訓 摩托羅拉堅信 “任何一個銷售摩托羅拉產(chǎn)品的人必須經(jīng)過良好的培訓 ”。在過去的三年中，原電子工業(yè)系統(tǒng)的 50 名管理干部參加了為他們專門設計的為期三周的 “摩托羅拉高級管理課程 。摩托羅拉充分尊重學員的感受，甚至連培訓的方式是不是最好的，也需要他們來打分，給課題組調(diào)整教材時作參考。 第一級學員意見調(diào)查表是 100％要做的，而其他的評估需要在工作中去看了。摩托羅拉認為企業(yè)既要發(fā)展業(yè)務也要發(fā)展人，只強調(diào)培訓一方是不合理的。 摩托羅拉會給員工提供超出工作范圍之外的培訓課程，這是很多企業(yè)做不到的地方。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到更多的人來投靠。目前，麥當勞在世界 150個國家和地區(qū)設有 28000 余家連鎖餐廳，每天為世界各地的人提供超過四千萬個美味又超值的麥當勞漢堡，以每三小時就增加一個店面的驚人速度，持續(xù)地擴展。雷 兩座閃耀 眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷 價廉卻又有利可圖！雷 決心購買推銷麥當勞餐廳的經(jīng)銷權。此時，在全美麥當勞快餐廳已達 228家。在麥當勞，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有不同的培訓計劃，通過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。當麥當勞在招募實習經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。中層主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。麥當勞的高階主管訓練有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會 及執(zhí)行輔導 。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習，北京５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學習過。很多企業(yè)的人才結構就像金字塔，越上去越??；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹 —— 如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。 在麥當勞的企業(yè)里，有超過 75％的餐廳經(jīng)理， 50％以上的中高階主管，以及 1／ 3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。 第一，麥當勞相信，只有最好訓練、最高生產(chǎn)力的麥當勞團隊，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。 第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當重要，因此麥當勞的 “ 愿景之屋 ” ，把 “ 人 ” 當作一個很重要的資產(chǎn)。 最后一個就是 “ 衡量 ” ，在企業(yè)的培訓訓練里面，衡量培訓訓練的結果，與企業(yè)的成果有沒有結合，是一個關鍵，所以麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設計，同時必須要評估訓練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需要的。在麥當勞里實現(xiàn)自我夢想的過程里，每一個學習者在每一個不同的經(jīng)驗里，會學到一生受用的價值觀跟技能。 第二個層次：就是講師的評估。 第三個層次：是 “ 行為 ” 。漢堡大學很努力推動這個部份。 從成立起，日立堅持“利用自主開發(fā) 的技術，進行電機生產(chǎn)”的發(fā)展理念，在各個領域發(fā)展壯大起來， 從最初的重工業(yè)起步，后來依次逐漸擴大到輕工產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、計算機、通信機器、半導體等領域，到今天日立公司已發(fā)展成在世界電機廠家中擁有最廣泛的生產(chǎn)線的 企業(yè)集團。排名 1至 4的電器公司是諾 基亞、通用電器、三菱和西門子。二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學習和掌握知識和技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成業(yè)務工作，適應高水平的經(jīng)營技術革新。培訓根據(jù)不同的層次分別進行。 培訓對象 :新進員工 培訓內(nèi)容 :基礎知識和技術的培訓 主要課程 : 進修員教育、基礎技術專門講座 和各事業(yè)所專門技術講座 培訓對象 : 骨干員工 培訓內(nèi)容 : 第一線技術人員、研究人員所需要的技術 主要課程 : 基礎技術專門講座、各事業(yè)所專門講座、綜合基礎、技術進修、高技術專業(yè)、技術進修、講演會、研究會、學習會、輪流講讀會、研究發(fā)表會和海外留學等 培訓對象 : 管理層 培訓內(nèi)容 : 技術革命管理 主