【正文】 個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針?shù)h相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。案例7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。答：所有者權(quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬(wàn)*18%/350=18%其所得是：150萬(wàn)*18%=27萬(wàn)如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬(wàn)*18%）（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)=26%其所得是：150萬(wàn)*26%=39萬(wàn)，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，情況會(huì)如何？答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是：350萬(wàn)*5%/350萬(wàn)=5%其所得是：150萬(wàn)*5%=如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬(wàn)*5%）（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)= %其所得是：150萬(wàn)*（%）= ，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬(wàn)元，他計(jì)劃自己投入150萬(wàn)元，其他200萬(wàn)元通過(guò)銀行貸款或者通過(guò)再尋找一個(gè)伙伴來(lái)解決。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。（3）通過(guò)人本管理與人力資源開(kāi)發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜，買(mǎi)兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。此外，應(yīng)該分析周?chē)徖镪P(guān)系，來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)其未來(lái)發(fā)展是否有負(fù)面影響。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。試分析：，為什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過(guò)去的銷(xiāo)售信息，采用市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營(yíng)管理方面的知識(shí)，就有可能成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤(rùn)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。試分析：1．對(duì)這些人來(lái)說(shuō)會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可能會(huì)怎樣影響企業(yè)的成功？答：其預(yù)期回報(bào)有：獲得成功的滿足感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動(dòng)；靈活的工作時(shí)間。？答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢(shì)是其專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。？答：老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。案例3：“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格蘭仕可以稱(chēng)得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬進(jìn)來(lái)，做“世界制造中心”的OEM模式。試分析：？答：格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（價(jià)格優(yōu)勢(shì)）。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐?！惫衽_(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說(shuō)：“先生不要?dú)怵H，再多來(lái)幾次試試。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，還銷(xiāo)售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。試分析：？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。，必須注意哪些問(wèn)題？答：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。如果能再找到一個(gè)伙伴來(lái)解決。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。為擴(kuò)大市場(chǎng), 它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn),甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。案例8：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。試分析：？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。如星際公司找到的國(guó)外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰(shuí)投資, 誰(shuí)收益”的原則。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過(guò)設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。小企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。雖然通過(guò)精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過(guò)高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買(mǎi)力非常低，市場(chǎng)很難打開(kāi)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢(qián)一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購(gòu)。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。由于“王麻子”在經(jīng)營(yíng)中沒(méi)能緊跟市場(chǎng)的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收?qǐng)?。?）復(fù)雜性。（6）阻力的產(chǎn)生。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來(lái)講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國(guó)際、國(guó)內(nèi)沿海、港澳臺(tái)航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營(yíng)航運(yùn)企業(yè)。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本企業(yè)最有吸引力、競(jìng)爭(zhēng)者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場(chǎng)。通過(guò)十年的努力，該公司已擁有了6萬(wàn)噸級(jí)、3萬(wàn)噸級(jí)等各類(lèi)船舶總計(jì)約23萬(wàn)噸的國(guó)內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場(chǎng)的一定份額。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。銷(xiāo)售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢(shì)，所以將銷(xiāo)售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有普遍性。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長(zhǎng)為上市公司的故事――七匹狼1985年，福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時(shí)其他的民營(yíng)企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號(hào)，這就是七匹狼的雛形。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個(gè)由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。2001年，積蓄了數(shù)年實(shí)力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。答：處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊(cè)中，還提到在各個(gè)不同市場(chǎng)應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場(chǎng)可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂(lè)隊(duì)制服，手冊(cè)還指導(dǎo)加盟者如何爭(zhēng)取報(bào)紙報(bào)道各店的活動(dòng)，如何爭(zhēng)取照片上報(bào)等。坐落在北京王府井的麥當(dāng)勞分店還組織員工打掃天安門(mén)附近的地面。？答:建設(shè)中主要考慮三個(gè)因素：（1）企業(yè)文化的基本價(jià)值取向。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。目前,這種薪酬制度(主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員)在一些民營(yíng)企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。試分析：“冰山式薪酬”的利弊。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。第四,不利于提高整體管理水平。這就是勝利股份公司的懇談文化。聚合戰(zhàn)略實(shí)際上也正是一種“懇談文化”, 通過(guò)各種途徑和形式的“懇談”,達(dá)到上下溝通,同欲、同心、同力。職工食堂里, 安裝一臺(tái)大屏幕電視。工廠會(huì)為了進(jìn)一步拓寬職工民主參與決策、 參與管理的渠道, 推出了“職工提案”制度。干完活、談完事, 還得拿出廠里統(tǒng)一配發(fā)的小本本兒, 讓“點(diǎn)兒”上職工簽上字，廠里要定期檢查, 深入基層, 不準(zhǔn)走過(guò)場(chǎng)。在勝利股份公司, 你能深切地感受到, 企業(yè)對(duì)職工的關(guān)心、 愛(ài)護(hù)、理解和尊重, 情真意切, 春風(fēng)常駐, 暖意融融。祝愿你合家歡樂(lè), 取得更大的成績(jī)。職工以為不是接外賓就是領(lǐng)導(dǎo), 結(jié)果他們都沒(méi)有想到, 被請(qǐng)上車(chē)的是兩位職工代表。又如開(kāi)展的論文征集活動(dòng), 很多職工把自己的想法寫(xiě)成文章交到廠里, 使其內(nèi)涵更加豐富。這些實(shí)實(shí)在在的成果, 無(wú)疑是廣大職工為企業(yè)獻(xiàn)上的一份份珍貴的禮物。