北大mba財(cái)務(wù)管理分析案例庫0-wenkub
2023-05-27 00:01:09 本頁面
【正文】 門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。 但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。 思考題： 80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎(jiǎng)。因此，近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計(jì)劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問題的。 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。 他立即去見主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ 提升（Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。在布朗出差時(shí)。杰里聽了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場(chǎng)工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ （Carl Wendover ）被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外。 如果你是副總經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 二、 鮑 勃 他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他說他正在考慮這些問題。 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)
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