【正文】 般來(lái)講，沖突的起因絕對(duì)不止一個(gè)，而是當(dāng)局者迷，旁觀者清。不管在什么類型的組織中，沖突都是極具價(jià)值的。對(duì)于企業(yè)組織來(lái)講，沖突就是關(guān)于價(jià)值觀的競(jìng)爭(zhēng)，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭(zhēng)中對(duì)手的目標(biāo)就是壓制、挫敗、消滅對(duì)方。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時(shí)收益最大。我想要的，你也想要，沖突無(wú)處不在。只有正確認(rèn)識(shí)沖突、理解沖突，不要把沖突當(dāng)作“你死我活”的戰(zhàn)爭(zhēng)，不要試圖判定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，也不要簡(jiǎn)單地處罰。公交車上常上演這一幕情景：公交司機(jī)指認(rèn)某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅(jiān)持認(rèn)為自己是冤枉的，二人爭(zhēng)執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問(wèn)題。可以肯定的是，國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)最終走向諒解，還是與360最后實(shí)現(xiàn)相互的兼容，都是從基于立場(chǎng)走向基于利益的談判實(shí)現(xiàn)的這才是化解沖突的“幕后推手”?；诹?chǎng)是評(píng)判對(duì)與錯(cuò)，基于利益是考慮得與失，即競(jìng)賽還是共贏的問(wèn)題。如今，經(jīng)過(guò)幾個(gè)輪回較量與冷靜思考，利益還是最重要的。按諒解備忘錄提示的，黃光裕不會(huì)再輕易提出這個(gè)要求，但這意味著黃光裕保留了這兩項(xiàng)權(quán)利。沖突管理案例分析主講：蔣小華/杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問(wèn)沖突管理案例消息稱，黃光裕陳曉相互達(dá)成諒解，鄒曉春黃燕虹將進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)。這對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)利好的消息！那究竟是誰(shuí)化解了這場(chǎng)沖突呢？為什么經(jīng)過(guò)幾輪“拉鋸戰(zhàn)”最終走向握手言和呢？開戰(zhàn)之初，相互都表示要“置對(duì)方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陳曉必須下臺(tái)！國(guó)羨不是姓黃一家的等激烈言辭。如果國(guó)美分拆，或者陳曉等團(tuán)隊(duì)立刻下臺(tái)等，對(duì)國(guó)美肯定不是好事。如果要競(jìng)賽，即導(dǎo)致沖突的升級(jí)，你不好、我也不好、大家都不好。愿國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)、與360之爭(zhēng)成為中國(guó)企業(yè)管理界活生生的MBA教案，讓每個(gè)人都從中受益。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對(duì)方有回旋的余地和思考的時(shí)間。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。華略咨詢首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，認(rèn)識(shí)沖突、了解沖突是化解的前提。不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競(jìng)爭(zhēng)并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對(duì)立的，并且對(duì)自己充滿了敵意，甚至對(duì)調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會(huì)視而不見。組織內(nèi)部的沖突更是無(wú)處不在。當(dāng)你在征求意見時(shí)，不要說(shuō)明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。據(jù)說(shuō)古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時(shí)，一次在清醒時(shí)。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。基于利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺(tái)階可下?！@個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效會(huì)最優(yōu)嗎？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。沖突管理一門學(xué)問(wèn)，無(wú)論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。課程大綱：前言：1. 沖突無(wú)處不在2. 你的腦海里可能出現(xiàn)哪些詞？3. 有關(guān)沖突的2個(gè)思考題4. 博弈：囚徒困境第一部分：正確認(rèn)識(shí)沖突1. 沖突的定義及新觀點(diǎn)2. 沖突的類型3. 沖突產(chǎn)生的原因4. 如何正確看待沖突5. 沖突的過(guò)程6. 沖突處理的5種常用方式第二部分：化解沖突的智慧1. 競(jìng)賽還是共贏？2. 沖突解決的原則3. 如何達(dá)成統(tǒng)一？4. 沖突解決的方法 5. 管理者處理沖突的技巧6. 組織處理沖突的要點(diǎn)7. 小結(jié)：沖突管理48字原則第三部分：高效溝通的策略1. 溝通的目標(biāo) 2. 溝通的步驟3. 溝通的底線 4. 溝通的策略 5. 如何與上、下級(jí)溝通？ 6. 如何進(jìn)行有效的會(huì)議溝通？7. 小結(jié)：高效溝通24字方針 講師介紹：蔣小華現(xiàn)任戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長(zhǎng)華略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)兼首席培訓(xùn)師清華大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班特約講師多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師，多家媒體雜志專欄撰稿人2007年獲“中國(guó)管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”2009年榮獲“全球500強(qiáng)華人講師”被業(yè)屆譽(yù)為“最佳執(zhí)行教練”出版著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》他，實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家：五年大型外資企業(yè)及六年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)，積累了豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)本著“術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升的“道”、“術(shù)”、“器”，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價(jià)值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百場(chǎng)演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢?cè)煸勳橙?。他，一位積極的管理夢(mèng)想者與實(shí)踐家：他有一個(gè)夢(mèng)想，就是建立中國(guó)式哈佛商學(xué)院，為中國(guó)式管理添磚加瓦。為此，他積極努力著、探索著。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)詼盡可能避免和清除沖突。 216。對(duì)管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實(shí)對(duì)其態(tài)度和策略的前提。 隸屬分野與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突 人際關(guān)系與沖突管理管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。一是關(guān)于與上級(jí)沖突。這是由組織原則決定的。教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。216。烽火獵聘資深顧問(wèn)認(rèn)為，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著很重要作用。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內(nèi)耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了變化,國(guó)外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個(gè)階段,即傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)三個(gè)階段。沖突不可能被徹底消除,有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過(guò)各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息能力的大小，它能增加任務(wù)沖突和過(guò)程沖突發(fā)生的概率，價(jià)值觀差異是成員對(duì)某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對(duì)組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來(lái)，既會(huì)增加與任務(wù)相關(guān)的沖突，也會(huì)增加關(guān)系沖突。知識(shí)技能的互補(bǔ)性是指合理的知識(shí)技能互補(bǔ)有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。溝通頻率也是高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通,容易造成人際關(guān)系緊張，高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成，他們交流互動(dòng)一般時(shí)間較短，當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生滿意的效果，也不會(huì)做出有效決定，影響了高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。u 企業(yè)有效運(yùn)作沖突管理的方法對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀點(diǎn),正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:變革組織結(jié)構(gòu)。過(guò)度集權(quán)所帶來(lái)的信息代理成本和過(guò)度分權(quán)所帶來(lái)的過(guò)高代理成本都會(huì)引起決策總成本的上升,從而降低效率。 確立目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。那么什么叫管理?很多學(xué)者對(duì)管理下了很多的定義。中西雙方的文化傳統(tǒng)，即基督教文化與儒家文化都為避免沖突以求得社會(huì)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)提供了理論指導(dǎo)。重視給養(yǎng)，要求的“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。社會(huì)穩(wěn)定與否，關(guān)鍵的因素在人，在人與人之間不產(chǎn)生大的沖突和對(duì)抗。這是中國(guó)管理科學(xué)中最發(fā)達(dá)的內(nèi)容，是可以與西方管理科學(xué)相比美的精華部分。中國(guó)封建社會(huì)長(zhǎng)期延續(xù)了幾千年，社會(huì)動(dòng)蕩較小，發(fā)展緩慢，處于超穩(wěn)定狀態(tài)之中，與這種管理理念大有關(guān)系。一旦天下歸仁后，就會(huì)天下穩(wěn)定。政事和，要“寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政事以和”，就是說(shuō)，要能法理、人情并顧，恩威并濟(jì)，寬猛互應(yīng)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，一種和諧穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是必須的，也是有利的?！盾髯印氛f(shuō)：“人生而有欲，欲而不得則不能無(wú)求，求而無(wú)度量分界則