【正文】 持招進沒有工作經(jīng)驗、看來潔淨(jìng)、整齊、反應(yīng)快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統(tǒng)，也較有潛力培養(yǎng)出長榮精神?！惯@深深影響到長榮一貫的風(fēng)格和做事的態(tài)度，再進入航空業(yè)的領(lǐng)域時，他們決定以高品質(zhì)、高價格來爭奪這塊大餅。雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務(wù)品質(zhì)取勝。張榮發(fā)有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：「我看東西沒有白看的」，由對新事業(yè)的完全外行，到成為業(yè)界頂尖的內(nèi)行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關(guān)航空的專業(yè)日文書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業(yè)的瞭解嚇到了。價值說之差異化策略長榮航空作者：簡秀如A班第三組喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發(fā)，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公室裡一艘大船模型和茶幾上新置的飛機模型，象徵著事業(yè)縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船隊的張榮發(fā)，經(jīng)營領(lǐng)域正朝向海陸空全面開始發(fā)展。四﹑形成星系價值網(wǎng)：在現(xiàn)代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創(chuàng)造的，而是由廠商和消費者的互動關(guān)係，加上其他合夥人與結(jié)盟者的參與而共同創(chuàng)造出來的?！　∽?980年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由IKEA各貿(mào)易公司和零售成員的直接交易比例便逐漸提高。而每件產(chǎn)品都附有簡單的標(biāo)示，註明貨名、價格、規(guī)格、材質(zhì)、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。　?。矗甀KEA的退貨服務(wù)由14天延長至30天。以如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，來確保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的認(rèn)同。　　在差異化方面：嘗試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA在這方面也有所努力：　　一．有效掌握需求缺口：　　位於瑞典南部的IKEA　of　Sweden擔(dān)任的為驅(qū)動及協(xié)調(diào)的角色，其必須自全球所有的「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿(mào)易公司、零售據(jù)點或供應(yīng)商；亦可能是和該公司有專案合作關(guān)係的藝術(shù)家、工匠或是藝術(shù)團體?！　。常思壹揖愉N售採自助方式，顧客可在自助倉儲區(qū)內(nèi)選擇大部份的家具，故大部份的產(chǎn)品採用平整包裝，可以節(jié)省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質(zhì)。而IKEA風(fēng)格的創(chuàng)造，亦是IKEA產(chǎn)品廣受歡迎的主因。此外，IKEA亦生產(chǎn)公共場合使用的傢俱產(chǎn)品，唯比重較低。Ingvar Kamprad家族集團則負責(zé)IKEA的多角化事業(yè)如金融服務(wù)﹑銀行業(yè)務(wù)﹑餐飲事業(yè)﹑保險等　　IKEA的經(jīng)營理念是：「為大多數(shù)的顧客創(chuàng)造一個更美好的生活」。1985年進軍臺灣，1994年於臺北設(shè)立第一個零售據(jù)點。所謂系統(tǒng)性購買，指的是顧客在家中由IKEA產(chǎn)品目錄中得知產(chǎn)品訊息並自行決定所欲購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量後，始光臨IKEA零售據(jù)點選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產(chǎn)品。第二章　　IKEA誼家集團簡介於四十年年代發(fā)源於瑞典的IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業(yè)。綜合所集資料，現(xiàn)今家具業(yè)所面臨的問題約有以下數(shù)項：技術(shù)工人短缺問題 工資上揚造成成本加據(jù) 原本生產(chǎn)國限制出口 環(huán)保意識抬頭 新興生產(chǎn)國加入，使市場競爭惡劣 國際經(jīng)濟景氣影響業(yè)績 因應(yīng)市場環(huán)境轉(zhuǎn)變，許多業(yè)者都紛紛求變，如策略聯(lián)盟﹑整合上下游業(yè)者﹑購併擴大規(guī)模或?qū)胫贫然p工廠化生產(chǎn)。家具業(yè)依產(chǎn)品使用原料之不同，可約略分為以下三種：木製家具 金屬家具 其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等） 從第二次世界大戰(zhàn)後家具業(yè)發(fā)展史來看，早期家具業(yè)材料以木製為主，同時業(yè)者多以家庭式工業(yè)型態(tài)經(jīng)營之。然家具業(yè)由家庭式工業(yè)發(fā)展成工廠式工業(yè)，卻是始自工業(yè)革命以來，歷時百年。而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同完成。我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業(yè)深感興趣，同時IKEA所創(chuàng)造的家具業(yè)神話更是認(rèn)本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大家具業(yè)者的因素。縱觀全球家具業(yè)發(fā)展，可知在二次大戰(zhàn)後，家具業(yè)曾有相當(dāng)輝煌的風(fēng)光時期，為許多發(fā)展中國家?guī)砜捎^收入。以我國為例，九十年代前分布全省業(yè)者約有二千六百多家，而極大多數(shù)是以中小型模式經(jīng)營之，唯有少數(shù)業(yè)者以大規(guī)模工廠作業(yè)。而無法適應(yīng)者則退出市場。1994年IKEA己拓展業(yè)務(wù)至全球26個國家，擁有超過１２０個零售據(jù)點，23,700位全職員工及NGL 8,350,000,00的銷售額。IKEA此種經(jīng)營策略及型態(tài)，突破了傳統(tǒng)業(yè)者的經(jīng)營做法。IKEA組織架構(gòu)實際可分成IKEA集團﹑IKEA之加盟集團及Ingver Kamprad家族集團。這經(jīng)營理念灌注了整體的IKEA事業(yè)，從產(chǎn)品線設(shè)計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態(tài)度等。在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主，以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。　第三章價值說低成差異化策略IKEA宜家家居獨特的生產(chǎn)、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質(zhì)，帶給了顧客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質(zhì)屬於價值說?！　。矗甀KEA宜家家居的店面設(shè)計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協(xié)助，如此便可減少店員的雇用費用?！父拍睢箍赡苁钱a(chǎn)品本身的概念，可能是生活型態(tài)變化的趨勢，可能是生產(chǎn)技術(shù)的更新，亦可能是資訊技術(shù)的革命）。二．尋求獨特差異：　?。保甀KEA在臺成立的分店，商品內(nèi)容將包括家具、家用、家飾品，在店內(nèi)提供了六千多種商品，標(biāo)榜讓消費者可以單站一次購足。新的退貨制度為：消費者如果對商品不滿意，可在購買商品30天之內(nèi)，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發(fā)票、私章或公司章或原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。三﹑嘗試尋求新的關(guān)係：　　資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產(chǎn)品流網(wǎng)路成員關(guān)係的調(diào)整與重組：　　跨國企業(yè)從事跨越區(qū)域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿(mào)易公司便是。資訊、通訊科技的進步對於IKEA　of　Sweden、IKEA貿(mào)易公司、物流中心、零售成員等的關(guān)係和互動產(chǎn)生了調(diào)整及重組的作用。而IKEA就在賣場內(nèi)設(shè)置兒童遊戲區(qū)及顧客休息區(qū)、兒童有嬰兒車、托嬰服務(wù)和遊樂場；老年殘障者有輪椅設(shè)備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。以海運起家的張榮發(fā)，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三大洋，一九八四年還開闢了環(huán)球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優(yōu)點是說到做到」。長榮航空堅持做到最好長榮集團的負責(zé)人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當(dāng)時的環(huán)境，航空業(yè)幾乎可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權(quán)會牽涉到政治的問題，因此目前不可能。服務(wù)的品質(zhì)是長榮航空最重視的，首先，他們強調(diào)飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」，是總經(jīng)理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空會損失一趟飛行的收入，但是照規(guī)定就是不飛。長榮寧願送一批完全沒有經(jīng)驗的人出國學(xué)習(xí)實務(wù)，也不想讓管理顧問公司或有經(jīng)驗的人來幫他經(jīng)營。長榮想辦法藉由不斷的輪調(diào)、不斷送學(xué)畢業(yè)，從中加以學(xué)習(xí)。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務(wù)五年的合約，五年期滿若有興趣者可以續(xù)約，若因結(jié)婚或其他原因不適合繼續(xù)擔(dān)任空服，可以轉(zhuǎn)任旅館事業(yè)不或空服訓(xùn)練課等。張榮發(fā)認(rèn)為如果是人才，流到外面去就太可惜了。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應(yīng)快、私生活規(guī)矩，否則沒有升遷機會。長榮一向給人的感覺是潔淨(jìng)、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空業(yè)這塊大餅，並不像他們的作風(fēng)。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。換言之，策略是價值創(chuàng)造的藝術(shù)，只有不斷的提昇與創(chuàng)造產(chǎn)品本身的價值，企業(yè)才能永遠立於不敗之地。以價值為本質(zhì)的策略，從消費者的需求出發(fā)，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務(wù)剛好符合，因此，長榮航空已經(jīng)成功發(fā)展出自己的價值。這種做法主要是源自於創(chuàng)辦人蔡萬春的理念，他認(rèn)為，保險是販賣一種無形的商品，消費者所看到的只是一張保單，也就是「一張紙」，保險業(yè)務(wù)員要把這張紙換成客戶手中的錢，最重要的是必須讓客戶產(chǎn)生信賴的感覺──信賴業(yè)務(wù)員、更信賴業(yè)務(wù)員所代表的保險公司。人壽保險的資金大都屬於長期累積的，這些長期資金這些長期資金若能妥善的運用，將可為保險公司創(chuàng)造可觀的資產(chǎn)。 當(dāng)然，國壽能夠成為國內(nèi)的最大企業(yè)，主要是拜股票市場行情飆漲之賜，不過這也與國壽一開始就持續(xù)不斷的投資政策有密切關(guān)係。 就異業(yè)投資來說，國泰的確非常小心仔細，經(jīng)營者不會貿(mào)然投入不熟悉、不在行的領(lǐng)域；相反的，對於國壽所在行的不動產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營者卻往往有著超乎一般人的果決與大膽，看準(zhǔn)了就把大筆大筆資金投入，這是國壽可以迅速累積資產(chǎn)最重要的因素。蔡萬霖認(rèn)為，土地的稀少性，使他和其他投資工具的投資理念非常不一樣。過去為了要讓顧客更有信心的置產(chǎn)行為，今天都已成了奠定國壽王國的關(guān)鍵。 保險只是一紙合約，尤其是人壽保險長達數(shù)十年，如何能使客戶安心的投保，是最重要的課題。藉此雄厚的資產(chǎn)，國壽有了無人能敵的競爭優(yōu)勢，更是勝過千言萬語，成為第一線業(yè)務(wù)人員的助銷工具，讓客戶能認(rèn)知國壽所代表之價值。 以國壽擁有如此龐大的資金，確是臺灣企業(yè)界最有潛力晉身國際金融機構(gòu)的巨人，但其保守的態(tài)勢，要面對未來急速變遷的社會環(huán)境，以及日益競爭的壽險業(yè)務(wù)，國壽都將面臨轉(zhuǎn)型的考驗。國泰，老神在在？大象難翻身？－作者：王文靜；商業(yè)週刊；1993年09月20日?？墒窃谛屡d企業(yè)及國際公司的包圍夾殺之下，黑松要如何應(yīng)變﹖ 　　行銷部經(jīng)理許慶珍說：「我們賣的是飲食文化，不只是一罐包裝後的水。尤其是最近幾支廣告的七字箴言是個特色，例如「化去心中那條線」、「多幫別人想一想」、「耐心讓你更順心」等，和今年七十週年的口號「用心讓明天更新」。劉啟昌說：「要說到黑松是怎樣的一個企業(yè)，看看張董就可以明白了，他可以說是黑松的化身。」為了那支廣告，張道柱在拍攝當(dāng)天一早來反覆練了一、二百次，由早晨八點到夜晚十一點地長時間拍挕，張董總是認(rèn)真的扮演著自己的角色，沒有絲毫不耐?！?　 像黑松這樣一個靠情分、講默契而做生意的企業(yè)方式，反而在時下重利益、講效率的模式中顯得與眾不同。 　　「黑松很老了」、「好像沒什麼改變」、「也許會很難和新廠牌競爭」，是許多人對黑松的相同觀感、黑松到底要不要改個門面，來點新鮮的呢﹖聯(lián)廣公司曾針對黑松的logal做一個調(diào)查，消費者都覺得黑松那個綠底紅字的商標(biāo)很古老的感覺，雖有幾次小修正，不過幾乎差不多，沒什麼新意。 　 二、策略上的意義很像老樹的「黑松企業(yè)」，總是緩緩前行，為何其不會被新興企業(yè)與來勢兇兇的國際企業(yè)夾殺衰亡﹖我想：就是根源於其他的差異化策略。 　　就消費仍為而言，飲料是屬於〞低涉入〞的購買品。 　 老樹文化，真誠信任──資源說之應(yīng)用老樹文化，是黑松最珍的無形資產(chǎn)，其不但讓消費者讓消費者心中有黑松﹖便使得黑松有著強穩(wěn)的人際網(wǎng)路及組織運作能力。由於公司對員工的終身照顧，使得黑松的員工忠心耿耿，流動率低。 策略別產(chǎn)業(yè)別價值說低成本差異化策略食品、飲料業(yè) 價值說差異化中國信託信用卡 　 　學(xué)生：吳佳蓉 學(xué)號：83305030 系級:企管系四年乙班標(biāo)題:差異化/價值－以中國信託晶片信用卡為例 　 中國信託商銀為臺灣最大的發(fā)卡銀行，故VISA在評估全球市場及發(fā)卡機構(gòu)後﹐決定選擇臺灣與中國信託合作發(fā)行全球第一張晶片信用卡﹐在結(jié)盟方面也因中信為最大發(fā)卡銀行故要求合作的業(yè)者眾多，中信得以根據(jù)對方的誠意及規(guī)模選擇到最好的結(jié)盟者，根據(jù)消費者需求推出結(jié)合不同功能的晶片卡﹐繼續(xù)為維持最大發(fā)卡銀行的地位努力﹐以下分兩部份個案簡介與個案分析說明如下︰ 　 個案簡介　 最大的發(fā)卡銀行臺灣生活水準(zhǔn)提高﹑科技日益進步﹐已漸漸用塑膠貨幣代替現(xiàn)金消費﹐消費者便產(chǎn)生多功能卡片的需求﹐此時中國信託推出晶片卡，剛好符合市場需求，但其他國內(nèi)各發(fā)卡銀行在等不及威士卡與萬事達卡兩大信用卡組織研發(fā)完成晶片卡的細節(jié)作業(yè)﹐亦自行開發(fā)也是屬於EMV規(guī)格的晶片卡，中信為何能成功呢？我想這要追溯到中國信託商銀為臺灣最大的發(fā)卡銀行了。再來休閒服飾連鎖店HANG TEN 因為門市據(jù)點跨越亞洲等六個國家，使消費者可憑卡跨國累積優(yōu)惠折扣。 　 松青超市推出［松青回饋卡］時﹐使用了一系列的紅利回饋制度﹐消費者持用IC金融卡消費時﹐%的紅利回饋﹐三個月內(nèi)消費滿兩萬元並排名在全省前30名者﹐將會得一千元的禮券﹐半年內(nèi)消費滿六萬元時﹐往後六月內(nèi)的每次消費﹐都可獲得5%的折扣﹒ 　 HANG TEN HANG TEN集團為國際著名的休閒服飾品牌﹐目前在全省及金門﹑澎湖等地區(qū)共有250家門市據(jù)點﹐未來在新加坡﹑香港﹑菲律賓等六個亞洲國家的營業(yè)據(jù)點﹐包括其關(guān)係品牌Michele Rene﹑AGE等﹐也將在威士國際組織的協(xié)助下﹐加入這一跨國購物優(yōu)惠計劃﹒ 關(guān)於［HANG TEN開放型晶片］VISA卡﹐申請此張信用卡的年費﹐普通卡為一千兩百元﹐金卡為兩千四百元﹐但凡經(jīng)核準(zhǔn)發(fā)卡者﹐晶片裡立即記憶與年費等值得抵用點數(shù)﹐另外有正卡五百元﹑副卡兩百五十元的現(xiàn)金禮券回饋﹔當(dāng)持卡人到HANG TEN消費時﹐在依消費金額的5%抵用點數(shù)﹐每一點相當(dāng)於一元﹐立即可抵扣消費金額﹐每次最高可抵用消費款的10%﹒晶片卡的功能應(yīng)用 符合國際EMV規(guī)格要求的晶片卡﹐除具有高容量及跨國性的功能外﹐亦可同時接受多家企業(yè)於全國性的優(yōu)惠折扣服務(wù)﹐不同於現(xiàn)階段針對單一企業(yè)認(rèn)同的封閉型晶片卡﹐此特性相當(dāng)符合跨國性的HANG TEN集團﹐晶片中的記憶體可儲存持卡人的基本資料及消費紀(jì)錄﹐同時根據(jù)消費帳款累計抵用點數(shù)﹐即時提供持卡人消費折扣的回饋﹐帶來多重便利與實質(zhì)優(yōu)惠﹒