【正文】 50 美元的獎(jiǎng)金。根據(jù)亨特所說(shuō)的，每一位貸款員首先要完成6 萬(wàn)美元的貸款計(jì)劃。他很關(guān)心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問(wèn)題。第一貸款辦(包括戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了， 他也不指望再升為中層經(jīng)理了。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。他的戀愛(ài)對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問(wèn)：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說(shuō)：“咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問(wèn)問(wèn)本公司是否有提供這方面工作的可能性。幾年來(lái)，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來(lái)?yè)?dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。裝配車間有15 名女工，年齡在20——30 歲之間。“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺(jué)性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色1 經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時(shí)性和低成本。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開(kāi)張。首先遇到的難題是資金不足。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀， 尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。比如,你知道國(guó)有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問(wèn)題,員工就很感謝我們。但我并不這樣悲觀。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA 研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少4 萬(wàn)元,但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(lái)(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才。建議一種解決辦法，并說(shuō)明你將如何執(zhí)行它。記下和問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問(wèn)題相關(guān)）。在讀時(shí)，不要想著去分析它。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。以前某人曾怎么做并不重要。為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常常看不到實(shí)際的全部信息。在討論中是否能對(duì)問(wèn)題形成一種解決辦法是不重要的。人力資源總監(jiān)教學(xué)案例集目錄案例使用說(shuō)明1. 1. 國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 2. 2. 神拖物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司3. 3. 小張的不了解4. 4. 約翰重要的是每個(gè)參加者要覺(jué)得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。但這不應(yīng)使研究的人為難。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過(guò)程履行要這一部分。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見(jiàn)正是案例法技術(shù)的價(jià)值。下面用問(wèn)題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問(wèn)題式的）。將相關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞或短語(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面）。三是想方設(shè)法留住人才。如果連國(guó)企該如何留住核心員工外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開(kāi)放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來(lái)80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個(gè)國(guó)有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資上,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系, 絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。我雖然在國(guó)企人事部干的時(shí)間不長(zhǎng),但我感覺(jué)在這個(gè)部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過(guò)。他倆1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒(méi)底呵。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字——服務(wù)至上． 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。在開(kāi)業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來(lái)喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來(lái)。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力。小張找過(guò)人事處后，消息很快傳開(kāi)了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了?！?這使小張感到很驚訝。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來(lái)說(shuō)，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。他似乎感覺(jué)到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。舒斯特)有8 人，7 名男的，1 名女的。戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。每一位貸款員每月要貸出6 萬(wàn)美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70 萬(wàn)美元。在這期間， 群體是建立在“友誼競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。整個(gè)群體也拿到800 美元的集體獎(jiǎng)。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過(guò)第一貸款辦的人都通知去過(guò)。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。總裁也知道這一點(diǎn)。此外，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由10 到35 名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77％的水平，后來(lái)盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來(lái)的93％。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。高績(jī)效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。最終，Levi Strauss 公司裁減6000 名工人——國(guó)內(nèi)員工的1／3。有科研人員千余人。最近一、二年，D 所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。在出國(guó)作訪問(wèn)學(xué)者的二年中，他沒(méi)有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬(wàn)元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打?！边€有的人說(shuō)，如此優(yōu)待，不會(huì)有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。瓊斯13000 美元研究員6 研究員學(xué)部委員D 所研究人員年齡分布表付研53 56 平均年齡64 管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來(lái)進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn)5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。議多。舒爾茨6 5 希爾公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。陳羅旺——東方人，男：年齡35 歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅18 個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。工作一般。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。雖然不是全工，但已婚。中學(xué)。有上大學(xué)，尤一些成果還是與其一孩子別人合作干出來(lái)在上醫(yī)學(xué)的。母親。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答案。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍1998 年11 月30 日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。2000 年的3 月1 日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下， 科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。2000 年6 月28 日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。徐鐵峰公開(kāi)稱：“新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了。2000 年8 月，屈云波透露， 億元建立新?tīng)I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?！?徐說(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺(jué)到了嗎？我沒(méi)感覺(jué)到。GE 被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了美國(guó)GE 在香港的基金經(jīng)理說(shuō)：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H 股?！?GE 基金經(jīng)理還說(shuō)：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過(guò)40 個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題。在實(shí)施GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說(shuō)這次改革又恢復(fù)了30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3 年，其中20%還不到1 年。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。公司的高級(jí)職員們說(shuō)，這使工人感到困惑和灰心喪氣。一個(gè)小伙子總不能一天8 小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說(shuō)：‘好，原來(lái)你有6 個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5 個(gè)了。在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。于是，從1972 年開(kāi)始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。1973 年10 月查爾斯工人不滿下降到1971 年～1972 年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。” “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性?！?洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975 年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃。要在11 個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見(jiàn)面，檢查和討論工廠中存在的“人的問(wèn)題”。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長(zhǎng)，第三個(gè)組是觀察者。在談話過(guò)程結(jié)束時(shí)，觀察者對(duì)兩人給予反饋。你想可能是兩件事之一。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。大部分不能勝任工作，沒(méi)有一個(gè)可以提升。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過(guò)6 個(gè)月。另一方面，你還有過(guò)一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A 公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明