【正文】 組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。如前所述，降低成本以兩種方式實現(xiàn)： 第一，是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業(yè)績？ 秘訣在于公司長期奉行獨(dú)出心裁的企業(yè)成本管理理念和策略 。上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損 9 億美元和 6 億美元 。毫無疑問，企業(yè)對成本管理則是整個管理過程中的重中之重。由于它只是間接費(fèi)用的一種分配方法，因此，企業(yè)實際上還要結(jié)合其他基本核算方法共同使用。如：鞋廠、軋鋼廠等。 分類法 （ 以 “產(chǎn)品類 ”作為成本計算對象、歸集費(fèi)用、計算成本的一種方法 ） 。 單件、小批生產(chǎn)企業(yè)、按照客戶定單組織生產(chǎn)的企業(yè) ——因而也稱 “訂單法 ” 分步法 （ 以產(chǎn)品生產(chǎn)階段、 “步驟 ”作為成本計算對象，計算成本的一種方法 ） 。分批法是一種很廣義的成本計算方法，在實際工作中，有 “批號 ”、 “批次 ”的定義。 品種法適合于大批大量、單步驟生產(chǎn)的企業(yè)。 我國現(xiàn)行的 企業(yè)成本核算的基本方法 只有五種，即為 品種法 （ 以產(chǎn)品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法 ） 。信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制手段 。另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈。品種法的成本計算對象為：產(chǎn)品品種。如發(fā)電、采掘業(yè)、管理上只要求考核最終產(chǎn)品的企業(yè)?？梢园凑障铝蟹绞酱_定成本對象：產(chǎn)品品種、存貨核算中分批實際計價法下的 “批 ”、生產(chǎn)批次、制藥等企業(yè)的產(chǎn)品 “批號 ”、客戶訂單 ——即按照客戶訂單計算成本的方法、其他企業(yè)需要并自定義的 “批 ” ； 品種法在實際工作中的應(yīng)用要點(diǎn)為：以 “批號 ”、 “批次 ”為成本計算對象開設(shè)生產(chǎn)成本明細(xì)賬、成本計算單。分步法下的 “步 ”同樣是廣義的，在實際工作中有豐 富的、靈活多樣的具體內(nèi)涵和應(yīng)用方式，分步法下之 “步 ”在實際應(yīng)用中，可以定義為下列 “步 ”含義：部門 ——即計算考核 “部門成本 ”、車間、工序、特定的生產(chǎn)、加工階段、工作中心， 上述情況的隨意組合 ； 較之其他方法，分步法在具體計算方式方法上很有不同，這主要是因為它按照生產(chǎn)加工階段、步驟計算成本所導(dǎo)致的。分類法的成本對象為產(chǎn)品 “類 ”，在實際工作中，可以定義為：產(chǎn)品自然類別、管理需要的產(chǎn)品類別。 ABC 成本法 。 成本管理系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)成本核算的各種計算方法的選擇，但是，由于各個企業(yè)的成本核算還有許多具體的、特殊的要求，有的企業(yè)的隨意性還比較大。 我們 通過這樣一個例子 企業(yè)對 成本 管理 的重要性：在 1975年至 1995年期間，在美國航空業(yè)一片慘淡經(jīng)營的愁云中，成立于 1968 年的美國西南航空公司卻連年盈利。美國聯(lián)合航空公司申請破產(chǎn)保護(hù)。美國西南航空公司是一家以小公司業(yè)務(wù)人員和個人旅行者為目標(biāo)客戶群、以從事短途客運(yùn)為主業(yè)的航空公司，該公司的所有飛機(jī)都是最省油的波音 737，每次航班 的平均飛行時間在 1 個小時左右，強(qiáng)調(diào)低成本、低價競爭策略，與近 40 座城市相關(guān)的航線的平均單程票價僅為 58 美元，遵循 “為顧客提供基本服務(wù) ”的經(jīng)營思想，奉行 “斤斤計較 ”的成本管理理念，在企業(yè)內(nèi)部全面實施成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。通常， 這種意義上的成本降低屬于日常企業(yè)成本管理的內(nèi)容。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，是影響成本的深層次因素。 通過企業(yè)成本管理增加的利潤。成本的變動往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴(kuò)大市場份額等對成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的 邊際收益最大化，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出水平。這就更需要精打細(xì)算，規(guī)避風(fēng)險，力求以最少的成本耗費(fèi)獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 一、房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支 出的全部費(fèi) 4 用。房產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個項目前，必須將預(yù)計的土地費(fèi)用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓板價），以此來進(jìn)行項目的可行性評估。這類收費(fèi)項目種類繁多，標(biāo)準(zhǔn)不一，許多項目由壟斷性企事業(yè)單位執(zhí)行，隨意性很強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)普遍偏高。 二、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本核算策略 。成本工作組的工作方式也應(yīng)根據(jù)項目具體實際，確定分別采用集中和非集中工作方式。成本核算對象的設(shè)置必須堅持 “便于核算，利于管理 ”的原則。 正確劃分成本項目，如：土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、 5 建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)和開發(fā)間接費(fèi)等。土建費(fèi)用如屬于合同發(fā)包的，還應(yīng)該按合同進(jìn)行明細(xì)核算，以便隨時了解工 作量進(jìn)度和付款情況，為工程的竣工決算提供資料。直接歸集的成本費(fèi)用主要是建筑安裝工程費(fèi)用，其他成本費(fèi)用則需要按期進(jìn)行分配，而對于間接分配的費(fèi)用需要在日常歸集時按各自成本項目的細(xì)目分別歸集核算，然后按各個成本對象和對應(yīng)成本項目進(jìn)行分配。 對于利息支出則按各成本對象歸集的上月末成本實際發(fā)生額計算比例分?jǐn)?；對于預(yù)付款項中若屬于預(yù)決算范圍的按合同支付的款項，應(yīng)直接進(jìn)入成本項目歸集，并及時取得發(fā)票；對于工程決算后欠付的款項應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)提，包括應(yīng)付未付的商品房維修 基金 等 。開發(fā)完成后 ，應(yīng)將其實際成本轉(zhuǎn)入“開發(fā)產(chǎn)品 ——土地 ”賬戶。若屬于出租經(jīng)營的項目，則轉(zhuǎn)入出租開發(fā)產(chǎn)品的明 細(xì)核算。而其他企業(yè)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是可動產(chǎn)品， 物體 的流動即物流 ， 物流包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環(huán)節(jié) （見 根據(jù)我國 2020 年 8 月頒布的《物流術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)》 ） ，每個環(huán)節(jié)都有相對應(yīng)的物流成本 。企業(yè)物流成本應(yīng)該綜合反映在資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中，但是，由于在確認(rèn)、分類、報告等方面，這兩張報表都必須遵循現(xiàn)行會計準(zhǔn)則的要求，導(dǎo)使物流成本的 “剝離 ”缺陷和 “不完全 ”缺陷 。那么，在社會、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，通過 財務(wù)管理 實現(xiàn)突破和增長？應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些方面？ 我以為應(yīng)該從如 下 五個方面入手： 第一，組織變革。未來在業(yè)務(wù)層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務(wù)組織、核算組織體系重新進(jìn)行界定和調(diào)整，從內(nèi)容到核算對象，到結(jié)構(gòu)要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規(guī)劃，這是適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)多業(yè)務(wù)運(yùn)作、跨地域運(yùn)作的主要方法。要觀察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產(chǎn)的關(guān) 注會 從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、 會計 屬性、公益屬性來看。資金管理是以業(yè)務(wù)計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務(wù)計劃和資金計劃，同時指導(dǎo)這些計劃從安全和效益上進(jìn)行籌資管理和融資管理。 將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。 如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和 車 間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為 消費(fèi) 者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。 ：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈