戰(zhàn)略管理案例--美國西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析-wenkub
2022-11-12 02:38:05 本頁面
【正文】 打斷他的話說：“爸爸，別抱怨了。大企業(yè)可以憑借充足的財(cái)力為后盾，把價(jià)格壓到比小企業(yè)還低的水平，與小企業(yè)拼消耗。 直到 1975 年，已成立 8年之久的西南航空公司仍只擁有 4 架飛機(jī)，只飛達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧 3 個(gè)城市，在巨 人如林的美國航空界應(yīng)是一位小矮人。 尋找戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，需對(duì)環(huán)境及企業(yè)自身?xiàng)l件進(jìn)行系統(tǒng)分析后才能進(jìn)行。如果我們能夠組建一家航空公司，專門在餐桌上所標(biāo)明的這類大城市間經(jīng)營短途空運(yùn)業(yè)務(wù)，這個(gè)市場(chǎng)應(yīng)是有利可圖 的。 決策背景資料 西南航空公司的最初構(gòu)想誕生在餐桌上。 然而，就在美國航空業(yè)一片蕭條氣氛之中，一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻異軍突起，它仿佛在漫天烏云中找到了一絲云縫，一舉鉆出黑暗飛向朗朗青天。美國西南航空公司的戰(zhàn)略性窗口分析 1992 年，美國航空業(yè)損失達(dá) 20 億美元，完全可以與令人沮喪的 1991 年相提并論。在 1992 年，西南航空公司令人難以置信地取得了營業(yè)收入 猛漲 25％的佳績(jī)。在 1967 年的一次聚餐會(huì)上，克萊爾律師的一位客戶，羅林克萊爾當(dāng)即表示贊同。這種系統(tǒng)分析方法被稱為 SWOT 法，它要分析的內(nèi)容包括公司自身的條件：長(zhǎng)處(Strengths)與弱點(diǎn) (Weaknesses)；周圍環(huán)境：機(jī)遇（ Opportunities)與威脅(Threats)。但西南航空公司的經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，它的票價(jià)也大大低于市場(chǎng)平均價(jià)格，因而吸引了大批乘客。小企業(yè)有限的資源很快會(huì)被耗干，從而黯然出局。別忘了，是你挑起了戰(zhàn)火。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且 班次 頻率高 ，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。 1987 年，西南航空公司在休斯敦──達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為 57 美元，而其他航空公司的票價(jià)為 79 美元。它已擁有 141架客機(jī)，這些客機(jī)全部是節(jié)油的波音 737，每架飛機(jī)每天要飛 11 個(gè)起落。到年底，克利夫 蘭霍普金斯機(jī)場(chǎng)的客流量比 1991 年上升了 ％。在西南航空公司 到來之前，這條航線的票價(jià)高達(dá) 186 美元。在 1991 年，西南航空公司一共收到了 51個(gè)類似的申請(qǐng)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。其中比較主要的有： 成本控制、員工盡職盡責(zé)、穩(wěn)健的發(fā)展策略。人們對(duì)此不禁要問，為什么西南航空公司的成本會(huì)如此之低呢 ? 西南航空公司的低成 本是由多方原因造成的。西南航空公司的機(jī)組人員及地勤人員深諳此律，他們共同創(chuàng)下了美國航空界 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間 。西南航空公司乘客的登機(jī)卡在艙門口就被空中小姐收回了，乘客登機(jī)后隨便就座，這避免了乘客尋找座位互相擁擠， 縮短了登機(jī)時(shí)間 ?？蛇@正是西南航空公司的精明之所在，它選準(zhǔn)了這樣 一個(gè)狹小的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口， 使那些大型航空公司空有雄厚的實(shí)力而無法在此施展。 克萊爾堅(jiān)定不移地 堅(jiān)守短途航線 ，避免與大型航空公司在長(zhǎng)途航線上展開面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。他主張 集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打 ，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)?？巳R爾已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入超過 10 億美元。它的每座英里成本僅為 美分（美國航空公司為 9 美分，美國聯(lián)合航空公司的成本為 15 美分）。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景目標(biāo)，國泰航空公司設(shè)定了 5 個(gè)關(guān)鍵成功因素： ? 安全最為重要； ? 服務(wù)發(fā)自內(nèi) 心； ? 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)潮流； ? 盈利與時(shí)俱增； ? 員工能展所長(zhǎng)。在很多人看來，提供這樣高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)是一線員工的責(zé)任，而管理部門的責(zé)任是制定標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)章、監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)員工履行標(biāo)準(zhǔn)并評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。管理 人員和行政機(jī)關(guān)辦公室工作人員視員工為顧客，其職能圍繞著如何為現(xiàn)場(chǎng)工作人員提供良好的服務(wù)保障這一中心思想。 2．簡(jiǎn)單的工 作也需要詳細(xì)的計(jì)劃安排 許多一線現(xiàn)場(chǎng)工作人員的工作看似簡(jiǎn)單，但對(duì)于保證航空公司航班安全、正點(diǎn)、效益和服務(wù)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。 （ 1） 有明確分工的工作計(jì)劃安排。 （ 2）團(tuán)隊(duì)合作精神。仍以國泰 HKIA 的 airside 部門為例，由于該崗位工作的新員工所占比例較高（ 70%的員工只有不到半年的工作時(shí)間），團(tuán)隊(duì)成員之間通常并不熟悉，也不了解各自的工作能力。例如，在中轉(zhuǎn)柜臺(tái)，我們看到值班主管在航班
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