【正文】 享，彼此擁有更多）企業(yè)經(jīng)營籌集資金——開發(fā)市場——設計及生產(chǎn)硬件掌握人才及知識——募集創(chuàng)投基金——開發(fā)軟件系統(tǒng)服務與管理基礎以人為基礎；重點投資人力，解決例行性、重復性問題，人事成本不斷提高以知識為基礎；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強調(diào)自我服務企業(yè)文化講求秩序與和諧重視速度，容忍不確定性在知識經(jīng)濟時代，生產(chǎn)活動的組織與管理模式也將發(fā)生重大變化。在知識經(jīng)濟時代全部自動化生產(chǎn)情況下，體力與腦力耗費的比例將變?yōu)?∶9。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)造社會財富的主體是農(nóng)民或農(nóng)民階層，首要生產(chǎn)要素是土地，離開土地便無法從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動；在工業(yè)經(jīng)濟時代，其主體是工人或工人階層，工業(yè)經(jīng)濟的第一生產(chǎn)要素是貨幣資本，經(jīng)濟的長期增長取決于資本和勞動力的投入。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟浪潮洶涌而至，知識、智力、無形資本等生產(chǎn)要素的投入在經(jīng)濟發(fā)展中起關(guān)鍵的作用，人才資源已經(jīng)成為經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源。二、人力資源管理的意義和作用1．為企業(yè)在知識經(jīng)濟時代贏得競爭優(yōu)勢當代經(jīng)濟學家把資源分為自然資源（一般用于生產(chǎn)活動的一切未經(jīng)加工的自然物，如未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、森林、礦藏等，它有待人們?nèi)ラ_發(fā)利用）、資本資源（一般用于生產(chǎn)活動的一切經(jīng)過人加工的自然物，如資金、機器、廠房、設備。即企業(yè)人力資源開發(fā)是要提高員工的素質(zhì)和優(yōu)化組織的人力資源配置，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提高組織的整體效能，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。這種學習的行為以工作需要為前提，以改善或提高工作績效為目的，以培訓、進修、工作輪換、實踐和自主學習等為手段。這個過程強調(diào)了以下幾個方面：（1）人力資源開發(fā)的主體是組織，人力資源開發(fā)的對象是組織的雇員。因此，人力資源管理的一個重要任務就是通過激勵資源的優(yōu)化組合，通過創(chuàng)造良好的組織文化，把員工的目標、激情、希望和努力引向?qū)M織有利的方向，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠根據(jù)組織和群體的目標、行為準則來調(diào)整個人的行為和目標，使所有置身于這種企業(yè)文化中的員工都能夠產(chǎn)生或強化組織所期望的需要，從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。有些激勵理論從人的需要或行為動機角度進行研究，認為人的行為動機是人的需要；有些激勵理論從人對行為結(jié)果的主觀感知的角度進行研究，認為人的行為動機是人對行為結(jié)果的認知和判斷。有些企業(yè)提出要“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，應該說關(guān)注到了人的各方面需要。人才流失是困擾許多企業(yè)的一個重要因素?，F(xiàn)代管理理念認為“人人都是人才”，但前提是必須得到合理的使用。因此，人力資源管理的責任和任務就是對人進行開發(fā)和管理，在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，最大限度地關(guān)心人、愛護人、保護人，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。傳統(tǒng)人事管理將人單純看作實現(xiàn)組織經(jīng)濟目標的工具，將人力與機器、設備一樣看作是組織的成本負擔，將人看作純經(jīng)濟動物，即人都是為了工資和報酬而工作的，所以在行為上都是自私并追求個人利益最大化的。據(jù)世界銀行統(tǒng)計，當前世界財富的64%是由人力資本構(gòu)成的。人力資源管理的任務就是在組織戰(zhàn)略和目標制定的時候從人力資源的角度提供決策的信息、咨詢和建議，并在組織戰(zhàn)略和目標實施過程中保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的人力資源，包括合適數(shù)量的人、擁有適合的能力和技能的人、對組織忠誠和對工作熱情的人，對這些人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，最大限度地發(fā)揮人力資源的組合優(yōu)勢，最大限度地通過人力資源的合理使用和激勵使生產(chǎn)率達到最高水平，同時提高員工工作滿意度和工作生活質(zhì)量。可以從以下方面來理解人力資源管理的含義。第一節(jié) 基本理論一、人力資源管理的含義“索尼奇跡”或者說索尼的競爭優(yōu)勢，是由其出色的人力資源管理理念和管理活動創(chuàng)造的。索尼公司認為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓上，文體活動有時比教育培訓更能取得事半功倍的效果，應該把二者很好地結(jié)合起來。安居才能樂業(yè)。結(jié)果是每位經(jīng)理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且知識面都很寬。為了有效地培養(yǎng)復合型人才，更好地適應社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。索尼花在培訓上的費用，每個員工大約每年15000日元，這還不包括在職培訓的費用；大學新畢業(yè)的員工進行技術(shù)能力方面的培訓時間，這也不包括在職培訓。在索尼，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。索尼認為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。每當公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領導開始，決不輕易解雇員工。而索尼的確像個大家庭，不僅僅因為索尼基本上實行終生雇傭制，絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生，還因為在公司中管理者同普通員工之間關(guān)系并不對立，他們都是索尼的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點。幾十年的輝煌歷程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。索尼深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。該公司現(xiàn)有九千多名科學技術(shù)專家和工程師，為了促進人才的進一步發(fā)展，他們推行一種獨特的公司內(nèi)部人才流動制度。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔任了公司的副總經(jīng)理。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。他在書中寫道：“論資排輩和學歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負，而即使某人拿到了電視工程學位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作。經(jīng)過這層層考試被選進來的員工素質(zhì)都比較高。該公司的應聘考試極其嚴格，每位應試人員都要經(jīng)過30位經(jīng)理以上級別的干部的面試。20世紀90年代，在日本泡沫經(jīng)濟崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為日本最有活力的企業(yè)，人們將其發(fā)展稱為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨到的“黃金法則”。而且這30位面試教官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應驗。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實施徹底的在職培訓，由監(jiān)督人員按照制定的指南進行教育，并向他們傳授必需的技能?！痹谶x拔高級管理人員這個問題上，公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理。大賀是一個既沒學過理科，也沒學過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的獨特理解被盛田昭夫看中，委任他負責磁帶錄音機工廠。196。公司每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長毛遂自薦，自我申報各種研究課題和開發(fā)項目。鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗是索尼的用人特色，索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧”！當一個人有著想干某件事的強烈愿望時，大家都會理解并幫助他。在索尼能夠嘗試各種各樣的工作，因此，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了。196。所謂經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想工廠。索尼工廠的任何一位管理人員（包括廠長）都沒有自己的個人辦公室，索尼提倡管理人員和其他員工在一起辦公，并共用辦公用品和設備。索尼的大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關(guān)心和對偶然過失的包容上。這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而激勵員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。值得一提的是，索尼在1973年的石油危機中曾受到了嚴重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但員工們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約而同地都回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，都搶著干。公司還撥出巨額?？?，建立了索尼厚木工廠高工學校和索尼技術(shù)?？茖W校，用于員工的繼續(xù)教育。工程師和科學家要做銷售工作，甚至法律學校畢業(yè)生也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容，因為經(jīng)常性的提升和增加工資的機會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。為此，公司成立有許多娛樂團體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，這些俱樂部經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資助。索尼的人力資源管理被稱為“以人為本的戰(zhàn)略性激勵”，即：始終在戰(zhàn)略性層面上堅持以人為本，以激勵為核心。1．為組織的戰(zhàn)略和目標服務組織的戰(zhàn)略和目標是組織決策者對組織未來的理想、設想、定位和謀劃。2．人是組織最重要的資源一份全球3000名總裁的調(diào)查報告顯示，新世紀企業(yè)面臨的緊迫商務問題包括：吸引、保留和發(fā)展骨干人員，建設和維持高績效文化氛圍，從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃，改進與發(fā)展客戶服務與滿意，改進時間、壓力與績效管理。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者貝克爾教授則更深刻地指出：“發(fā)達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟進步的源泉。在這樣的管理視角下，人與組織的目標是各異的，甚至從某種意義上來說是對立的。表11 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別[2]項 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔管理模式以人為中心以事為中心續(xù)表項 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視野廣闊、遠程性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務性管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重管理管理功能系統(tǒng)、整合單一、分散管理內(nèi)容豐富簡單管理地位決策層執(zhí)行層管理方式參與、透明控制、隱蔽管理關(guān)系和諧、合作對立、抵觸管理角色多重化、職業(yè)化、挑戰(zhàn)、變化單一性、例行記載管理屬性生產(chǎn)、效益部門非生產(chǎn)效益部門管理制度規(guī)范、完善、更新陳舊、不變管理機構(gòu)網(wǎng)絡化、扁平化金字塔式、垂直化企業(yè)文化人性的、目標分享命令與控制、流于形式員工溝通多向、互動單向、說明、命令薪酬管理彈性、差異化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晉升機制上級任命員工激勵方法多樣、形成制度很少、簡單績效考核全面、多向、有效簡單、單向、效果差戰(zhàn)略規(guī)劃多層次、有計劃、動態(tài)簡單、無計劃、靜止員工滿意極力注重不注重職業(yè)規(guī)劃有、多樣、豐富無管理開發(fā)主動開發(fā)型被動反應型3．招、用、留和激勵的過程管理人力資源管理首先是要保證組織及時得到所需的人力資源，一個重要的渠道就是進行招聘。所謂合理的使用，是指將人放到適合他的能力并最能發(fā)揮他的專長、最適合他的個性并最能實現(xiàn)他的價值、最有利于他的成長并得到最好支持的環(huán)境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，發(fā)揮人才“合力”的效能。日本年輕的企業(yè)家淺井雅夫意味深長地說：“一個企業(yè)留下金錢是下策，留下事業(yè)是中策，留住人才是上策。作為社會人，人的最大特點就是需要而且能夠被激勵。這些觀點都難以絕對地被證明或證偽，因為人性是如此的復雜，“衣食足而知禮儀”和“不為五斗米折腰”都是人性的體現(xiàn)，人絕對不是天生邪惡，但人的天性中確實有追求舒適、幸福、安逸生活的本能，雖然正是這種本能使世界不斷進步，但如果沒有了道德尤其是法律的規(guī)制，天使就會變成魔鬼。4．強調(diào)人才的開發(fā)和儲備開發(fā)的原意是指“以荒地、礦山、森林、水力等自然資源為對象進行勞動，以達到利用的目的”或者是“發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘人才、技術(shù)等供利用”[3]。（2）人力資源開發(fā)是組織的一項重要投資，旨在提高人力資本的價值。而這個學習的過程貫穿員工在企業(yè)的整個服務期。人力資源管理的責任不僅是保證企業(yè)當前的人力資源需要，還要預測和規(guī)劃企業(yè)未來對人力資源的需要，做好人才的開發(fā)和儲備，特別是某些特殊領域、具有特殊能力和特殊技能、或者預計在某個特定的時期會出現(xiàn)短缺的人才的開發(fā)和儲備。人們利用資本資源生產(chǎn)和創(chuàng)造新的產(chǎn)品和價值）、信息資源（指對生產(chǎn)活動以及與其相關(guān)的一切活動的事、物描述的符號集合。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。也就是說，資本和勞動翻番，則產(chǎn)出翻番；增資不增人，或增人不增資，則產(chǎn)出增長遞減。知識資本、智慧資本成為超越土地、貨幣等要素資本而成為新經(jīng)濟的第一資本，除了作為一種生產(chǎn)要素之外，知識還是一種特殊的資本。管理不再只是生產(chǎn)過程的組織和資源的配置與管理，以網(wǎng)絡化為載體的管理信息系統(tǒng)將使生產(chǎn)組織的管理更具靈活性和適應性。因此，對企業(yè)第一資源的人力資源的開發(fā)和管理的重要性是不言而喻的。離開人力資源，企業(yè)根本就不可能運作，更不用說實現(xiàn)任何的價值創(chuàng)造了。人力資源管理通過各種人事政策和制度安排（如績效考核、薪酬系統(tǒng)設計等），充分調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，努力提高員工對企業(yè)的忠誠度和凝聚力，提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，并最終提高企業(yè)的績效，最大限度地實現(xiàn)組織和個人的雙贏。人力資源管理能夠為企業(yè)節(jié)約成本還體現(xiàn)在人員的招聘使用和開發(fā)等各個管理環(huán)節(jié)中，如通過工作分析和崗位設計定崗定編避免勞動力過剩，通過激勵提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，通過人才開發(fā)和人才儲備減少招聘成本等，并通過卓有成效的人力資源管理活動使企業(yè)的人力資源投資得到最高的回報。不管分為幾個階段，實際上理論界對人力資源管理階段的認識或者說對人力資源管理整個發(fā)展輪廓的描述是基本一致的。這個階段管理的效率和員工的士氣都處于低下水平。從企業(yè)管理的角度來看，由于企業(yè)規(guī)模擴大和生產(chǎn)復雜性提高，監(jiān)督和管理的工作也相應地變得更加重要、更加困難。從雇員的角度來看，新技術(shù)在生產(chǎn)中的應用對雇員的能力和技能的要求不斷提高，一方面是雇員的受教育程度在不斷提高，另一方面企業(yè)也愿意為生產(chǎn)者提供更多的培訓，這都大大提升