【正文】 集團缺乏成體系的目標管理與考核制度。二、結(jié)合北興的具體情況正確的認識北興的現(xiàn)實，是我們設(shè)計目標管理體系和其他一切工作的根本出發(fā)點，而認識北興的具體情況，應(yīng)該從三個方面入手：1. 北興是一個按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的有限責(zé)任公司，是一個獨立的企業(yè)法人。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。 　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。人們總是希望通過一定的努力達到預(yù)期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極；第二，績效與獎勵的關(guān)系。弗魯姆對管理思想的重要貢獻。5．正強化比負強化更有效。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1．成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。 赫茨伯格的需要雙因素理論認為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認可、提升、成就、責(zé)任等。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。如吃、喝、住處。目標管理體系設(shè)計方案87目標管理體系設(shè)計的理論依據(jù)目標管理體系設(shè)計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛大學(xué)教授戴維2．權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。3．小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。4．及時反饋。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。激勵水平高低（M）=期望值（E）效價（V）激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標獎酬的重視程度與評價高低。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。這是認識北興所有問題的前提，要求我們在設(shè)計時，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標管理的要求出發(fā)。這就有可能使任何一種目標管理體系在實施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。第二條 目標管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標進行。第二章 目標的設(shè)定第六條 公司的目標管理分為三個層次：（一）公司目標；（二）部門目標；（三）崗位目標。第十條 制定目標應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標重復(fù)，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；（二）目標斷層，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執(zhí)行的情況。第三章 目標的執(zhí)行第十二條 公司應(yīng)對目標的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控，以確保目標的實現(xiàn)。第十六條 公司的季度經(jīng)營目標包括：（一）銷售收入；（二）累計貨款回收率。在設(shè)定公司目標時，應(yīng)同時設(shè)定各項目標的工作內(nèi)容、目標等級、完成標準和時效，并對每項管理目標設(shè)置相應(yīng)的分值。第二十二條 公司年度目標的考核公式如下： （一）公司年度目標考核得分＝公司經(jīng)營目標得分＋公司管理目標得分（二）公司經(jīng)營目標得分＝（銷售收入考核得分＋利潤總額考核得分＋市場占有率考核得分＋凈資產(chǎn)增長率考核得分）累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分＝（實際銷售收入－計劃銷售收入）247。計劃凈資產(chǎn)增長率10＋10（七）公司管理目標得分＝Σ各項管理目標考核得分累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十六條 公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計算公式如下： 公司年度應(yīng)發(fā)工資總額＝年度工資預(yù)算公司年度考核得分調(diào)整系數(shù)第二十七條 年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費和單項獎懲的部分，用于發(fā)放年終獎金或者提高下一年度崗位工資水平。第三十條 各部門在每個考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標和實施計劃，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準后，即成為各部門的考核依據(jù)。第三十三條 各部門在每個考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標、實施計劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標完成情況和職責(zé)履行情況，對所轄部門進行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。第三十七條 部門浮動工資總額的計算公式如下：部門浮動工資總額＝Σ部門內(nèi)各崗位浮動薪點數(shù)部門考核得分247。100）］，其中： （一）部門浮動工資總額＝部門實際浮動薪點數(shù)部門浮動薪點值（二）部門實際浮動薪點數(shù)＝部門基礎(chǔ)浮動薪點數(shù)部門考核得分247。第六章 崗位的目標管理第三十九條 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。（二） 評價目標完成情況。（六） 匯總、總結(jié)。第四十六條 員工的直接上級對員工的工作計劃進行審批時，應(yīng)確定每一項工作完成情況的衡量標準、時效要求和相應(yīng)的分值。第五十條 對跨越月度的工作目標，應(yīng)盡可能分解成階段性目標和分目標，對于難以劃分階段性目標和分目標的工作項目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個月度的工作列入月度工作計劃，做為月度考核的依據(jù)。第五十四條 在每個考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進行評價，填寫《員工考核表》。第五十八條 在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。Σ部門季度崗位浮動薪點數(shù)第六十條 員工年度浮動工資的計算公式如下：（一）浮動工資＝年度崗位實際浮動薪點數(shù)部門年度崗位浮動薪點值（二）年度崗位實際浮動薪點數(shù)＝年度考核得分崗位浮動薪點247。附表一 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)≥100%95%－100％90％－95％85％－90％180％－85％70％－80％60％－70％50％－60％50％0注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。3. 負責(zé)收集整理競爭對手的價格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動態(tài)的信息。7. 負責(zé)編制客戶檔案及更新。2. 負責(zé)對外投標項目的標書制作。5. 負責(zé)銷售合同訂單的處理。縱向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)銷售收入實際銷售收入247。負責(zé)公司產(chǎn)品的銷售價格管理。未制定相關(guān)政策，扣8分，未能正確實施相關(guān)政策，扣2－5分。縱向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)售后服務(wù)1. 負責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。客戶對同一問題進行第二次投訴，扣5分?？陀^財務(wù)部財務(wù)部協(xié)調(diào)與配合1. 及時、準確的向企管部提供市場信息和銷售統(tǒng)計信息。橫向企管部企管部3. 及時、準確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月、周訂貨信息。3. 負責(zé)關(guān)注并研究公司經(jīng)營環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，及時反饋信息，并定期編寫、提交分析報告。出現(xiàn)一項工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。2. 定期和不定期檢查各部門各項經(jīng)濟指標的完成情況，提出各部門運營情況的分析報告和主要管理者的業(yè)績考核報告?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)制度管理1. 負責(zé)總結(jié)管理經(jīng)驗，組織制定和完善企業(yè)管理規(guī)章制度和機制。縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)部門監(jiān)察1. 負責(zé)對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實情況進監(jiān)督。2. 根據(jù)各部門的人力需求計劃，負責(zé)對人才引進和招聘工作進行具體操作。6. 根據(jù)公司員工的實際狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，制定并實施公司的人員培訓(xùn)計劃。10. 負責(zé)辦理員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。2. 為本公司新上項目的合法性提供法律意見，并負責(zé)有關(guān)法律文件的起草和法律事務(wù)的處理。處理法律事務(wù)失誤造成公司損失，扣1－10分。每超過計劃的1％，扣3分。2. 負責(zé)公司資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益的核算。出現(xiàn)核算錯誤，扣3－8分，其他職責(zé)未履行到位，扣1－3分。4. 接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負責(zé)全公司的投融資財務(wù)管理。8. 負責(zé)公司財務(wù)分析工作。對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3－5分。因稅務(wù)問題使公司被處罰，扣2－10分。每超過計劃的1％，扣3分?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)、外賓接待1. 負責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待。因話務(wù)問題被投訴。2. 負責(zé)隨時解決和處理公司問題。6. 負責(zé)向各部門索取必要的文字資料和統(tǒng)計數(shù)字?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦公用品管理1. 負責(zé)公司辦公用房的分配調(diào)整?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司行政事務(wù)管理1. 負責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費用管理費用不超過計劃。橫向各部門各部門做好考核工作。3. 負責(zé)設(shè)備檔案的更新和保管。履行不到位，扣1－2分。2. 負責(zé)跟蹤設(shè)備、技術(shù)發(fā)展動態(tài)，提出設(shè)備改造和升級方案并組織實施。協(xié)助不力，每次扣1－3分。4. 負責(zé)定期檢查車間設(shè)備使用和維護保養(yǎng)情況，指導(dǎo)車間安全、正確使用和維護保養(yǎng)設(shè)備。2. 負責(zé)提出備品備件的采購要求和申請。未能及時制定或者調(diào)整相關(guān)的管理條例、辦法和制度，每項扣5分。如有欠缺，每次扣3分?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。未能及時制定或者調(diào)整生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃，每次扣3－5分?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)管理1. 負責(zé)制定生產(chǎn)管理制度。對執(zhí)行情況監(jiān)督檢查不到位，扣1－3分。6. 負責(zé)協(xié)調(diào)和落實各車間的生產(chǎn)準備?？v向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)管理費用控制管理費用不超過計劃。提供的信息不及時，每次扣2分，不準確，每次扣5分。3. 負責(zé)對不合格采購物料的索賠處理。采購費用超過計劃，每超過2％扣1分。采購物料不及時，－2分。未及時建立供應(yīng)商檔案，每次扣2分?？陀^財務(wù)部財務(wù)部協(xié)調(diào)與配合幫助各車間提高生產(chǎn)資料質(zhì)量，降低成本。橫向企管部企管部部門考核總表——保供部項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分七、 企物資接受負責(zé)到廠物料的數(shù)量及外觀質(zhì)量驗收。橫向各車間各車間庫房管理負責(zé)庫位規(guī)劃與整理、安全維護。庫存信息不準確，每次扣3分。3. 負責(zé)工廠物資運輸任務(wù)。縱向保供部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費用管理費用不超過計劃。