【正文】 的投訴率等。（5） 第三方物流 公司自己的運(yùn)輸力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長的事。（3） 集中型配送系統(tǒng)在相同總庫存量的條件下，集中型配送系統(tǒng)比分散型配送系統(tǒng)，能達(dá)到更高的顧客服務(wù)水平，因?yàn)榧行团渌拖到y(tǒng)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)吸收池（RISK POOLING），雖然來自各個(gè)專賣商的需求是隨機(jī)的，波動(dòng)有可能很大，但總需求量的變化波動(dòng)相對而言是穩(wěn)定的，有一個(gè)平均值。供應(yīng)鏈管理對XXX來說，具體有如下意義：（1） 提高運(yùn)營效率，加快響應(yīng)速度。如果僅僅有ＳＣＭ，沒有ＣＲＭ，物流雖然通暢，但并不能滿足客戶的個(gè)性化需求； 如果只有ＣＲＭ，沒有ＳＣＭ，由于后臺(tái)的跟單、運(yùn)輸、配送、庫存調(diào)撥（入庫、出庫）等不能很好的銜接，千辛萬苦記錄和分析客戶數(shù)據(jù)庫，但客戶滿意度卻得不到提升，達(dá)不到使用CRM的初衷。供應(yīng)鏈管理依據(jù)動(dòng)力方式的不同分為：推式和拉式。供應(yīng)鏈中的物流是指從產(chǎn)品供應(yīng)到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進(jìn)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、裝卸、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)?？蛻舴?wù)水平是指在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)，以正確的價(jià)格把正確的商品提供給正確的顧客。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個(gè)高效的供應(yīng)鏈管理體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。服裝供應(yīng)鏈由服裝面料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝分銷商、服裝零售商、服裝物流與配送商及服裝消費(fèi)者組成。有資料顯示，在產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)銷售過程中，僅有5％的時(shí)間用于加工和制造，其余95％的時(shí)間都用于儲(chǔ)存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸。當(dāng)企業(yè)重視的是如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把它推向市場時(shí)，就是一種“推式”的供應(yīng)鏈管理，管理的出發(fā)點(diǎn)是從原材料推到產(chǎn)成品、市場、一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)管理進(jìn)入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌?dòng)力的拉式。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有兩點(diǎn)：一是利用信息技術(shù)對進(jìn)銷存各個(gè)物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。（2） 均衡安排生產(chǎn)；（3） 讓供應(yīng)鏈上的各個(gè)業(yè)務(wù)伙伴快速了解信息，以優(yōu)化決策；（4） 能有效降低庫存，避免信息誤差帶來的“牛鞭效應(yīng)”；（5） 減少企業(yè)信息工作的從業(yè)人員；（6） 有效利用專賣店的展示空間。在集中型系統(tǒng)的條件下，某一個(gè)專賣商高于平均值的需求與另一個(gè)專賣商低于平均值的需求累加，就有可能產(chǎn)生一種互補(bǔ)效應(yīng)，從而總需求量仍然接近于平均值。三、 XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與現(xiàn)在所處階段 XXX供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)不是供應(yīng)鏈上局部效益的最大，而是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的效益最大化。 XXX供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在所處的階段這里有8個(gè)評價(jià)企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的問題，對比一下XXX實(shí)際，就可看出現(xiàn)在XXX的狀況，這些問題是：（1） POS信息被及時(shí)地用來對需求上的快速變化作出預(yù)警嗎？（2） 精確的需求預(yù)測，被用來從顧客到分銷系統(tǒng)、到生產(chǎn)、到采購，以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、品類和時(shí)刻拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈嗎？（3） 重要客戶能經(jīng)常提供他們的需求計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃嗎？（4） 重要供貨商能經(jīng)常提供業(yè)務(wù)計(jì)劃和需求計(jì)劃嗎？（5） 采購、生產(chǎn)、貨流、庫存和交易信息在整個(gè)供應(yīng)鏈中是連續(xù)不間斷地交互式快速傳遞嗎？（6） 和所有的重要客戶在需求確定、預(yù)測、補(bǔ)貨、電子資金轉(zhuǎn)帳等方面是電子化連接嗎？（7） 服務(wù)與績效檢測是否在供應(yīng)鏈的每個(gè)階段進(jìn)行，以監(jiān)控供應(yīng)鏈績效？（8） 供應(yīng)鏈過程是否貫穿各部門并有效地協(xié)調(diào)與管理，以將節(jié)點(diǎn)的交接工作減到最少和縮短周期？通過對比，可看出XXX還有很多路要走。四、 問題與建議（一） 外部供應(yīng)鏈方面 “買手機(jī)制”問題（1）什么是買手機(jī)制買手機(jī)制是指服裝企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領(lǐng)時(shí)尚，具有前瞻性，又契合市場實(shí)際需求的運(yùn)作方式。營銷買手承擔(dān)著下一季節(jié)服裝銷售品種構(gòu)成的決策，承擔(dān)著滿足市場需求的重責(zé)。營銷買手的設(shè)計(jì)在一定程度上，要超越“顧客導(dǎo)向”，即引導(dǎo)顧客朝他愿意卻尚不自知的方向走，顧客接受后會(huì)獲得驚喜。銷售買手同時(shí)還要保持穩(wěn)定、可靠、合適的供應(yīng)商群體，選擇和購買適合目標(biāo)顧客群的產(chǎn)品，并與供應(yīng)商談判，獲得在運(yùn)輸、價(jià)格、交貨時(shí)間等方面的最優(yōu)惠條件，實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)的利潤。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格指導(dǎo)下進(jìn)行，具體開發(fā)時(shí)應(yīng)全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時(shí)尚態(tài)度和消費(fèi)水平等因素，使得開發(fā)策略的執(zhí)行能夠?yàn)轭櫩吞峁?R”產(chǎn)品。首席設(shè)計(jì)師是企業(yè)品牌資源從上到下，各個(gè)部門，各個(gè)環(huán)節(jié)互相合作，互相協(xié)調(diào)的動(dòng)力核心，其中最為重要的是設(shè)計(jì)師如何與企業(yè)老總保持高度的協(xié)調(diào)一致，從觀念到經(jīng)營理念。C、 目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件開發(fā)較為雜亂無章，沒有清晰的風(fēng)格定位、價(jià)格定位。F、 產(chǎn)品開發(fā)系列性不強(qiáng)，如明兜系列，只有一兩款。（3）建議針對以上問題，建議如下：A． 組織結(jié)構(gòu)方面：強(qiáng)化設(shè)計(jì)中心功能，明確營銷買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強(qiáng)化其單品設(shè)計(jì)方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。新品信息員要分別列出收集到的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家、價(jià)格，以及終端詳細(xì)的銷售情況等。 外部資源整合問題（1） 基本思路如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運(yùn)作內(nèi)部資源的同時(shí)，整合其所具有的外部資源，如供應(yīng)商、分銷商、承運(yùn)商等，將提高其整個(gè)供應(yīng)鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計(jì)劃的準(zhǔn)確性，服裝從設(shè)計(jì)到上市的周期就會(huì)縮短，從而能在快速應(yīng)對市場的同時(shí)，提高對客戶銷售及服務(wù)承諾的準(zhǔn)確性，使企業(yè)在強(qiáng)大的競爭環(huán)境中，由于客戶滿意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。B、 選擇業(yè)務(wù)穩(wěn)定，長期合作，產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格、價(jià)格、交貨提前期、批量柔性、品種多樣性都不錯(cuò)的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此分享業(yè)務(wù)計(jì)劃，以利于采購周期的縮短和追單的快捷。所以，必須找到減少企業(yè)對預(yù)測依賴性的手段，而提前期的縮短就能減少企業(yè)對預(yù)測的依賴性。追貨周期也非常漫長，要一個(gè)半到兩個(gè)月，導(dǎo)致經(jīng)常錯(cuò)過銷售良機(jī)。針對XXX的采購、生產(chǎn)提前期問題，建議如下：A、 利用信息技術(shù)，武裝采購環(huán)節(jié)，先縮短和供應(yīng)商的信息溝通周期，進(jìn)而和供應(yīng)商分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息，減短供應(yīng)商組織生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間。同時(shí)可以考慮改進(jìn)車間布局，縮短生產(chǎn)流程；培養(yǎng)工人的多崗位技能以及增加機(jī)動(dòng)人員等。期貨機(jī)制是對買手機(jī)制進(jìn)一步的安全保障和有益補(bǔ)充，期貨機(jī)制有利于優(yōu)化供應(yīng)鏈中作為物流基礎(chǔ)的貨品結(jié)構(gòu)，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈更有效率。C、 部分代理商缺乏眼光，選貨和訂制都沒有把握。B、 組織區(qū)域小型定貨會(huì)，多個(gè)代理商一起選料，實(shí)行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上（設(shè)置權(quán)限密碼，不必?fù)?dān)心泄密），以增加定制貨品機(jī)會(huì)。F、 考慮是否可在公司大型服裝專賣店同時(shí)陳列西裝面料，并提供多種款式，供顧客看樣、選料訂制，以符合服裝流行所倡導(dǎo)的個(gè)性消費(fèi)。永不打折是XXX對社會(huì)的承諾，這雖然對整個(gè)服裝行業(yè)避免惡性價(jià)格競爭起到模范作用，對長期維護(hù)自身品牌形象有重要意義，但在當(dāng)今服裝市場競爭日趨激烈的今天，XXX面臨的壓力也比較大。面對周圍競爭對手的價(jià)格打折，XXX必須找出既能維持永不打折的正面效果，又能削減其負(fù)面作用的手段，而促銷就是這種重要手段之一。因?yàn)橛啦淮蛘?，貨品價(jià)格一旦確定，便很難改變。針對以上問題，建議如下：A、 完善專賣店產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)，注重最初定價(jià)。D、 讓專賣商與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，考慮到永不打折的價(jià)格政策和品牌維護(hù)，滯銷貨品不宜滯留在專賣商那里由其處理，所以，貨品可以全部退換，但退換時(shí)規(guī)定一個(gè)比例，超過這個(gè)比例，退貨要在進(jìn)貨價(jià)基礎(chǔ)上打折。在供應(yīng)鏈管理中，運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)基本決策就是要在運(yùn)輸成本和運(yùn)輸速度之間作出選擇。(2) XXX的運(yùn)輸問題與建議目前XXX的運(yùn)輸采用第三方物流（TPL：Third Party Logistic），費(fèi)用由專賣商承擔(dān)，但運(yùn)輸成本偏高，如：天津?qū)Ｙu商的運(yùn)費(fèi)平均達(dá)2元8角/公斤，另外，貨品運(yùn)輸?shù)陌踩砸财睿粫r(shí)出現(xiàn)貨品丟失、破損的情況。 MID是品牌賣場營銷學(xué)的簡稱，它是指在賣場中整合裝修、設(shè)計(jì)、企劃、銷售和信息等資源，是當(dāng)今國際服飾業(yè)最流行的一種營銷模式，它使賣場功能多樣化，同時(shí)也使賣場從原來的銷售鏈的終端，變?yōu)槠放茽I銷的核心，在品牌推廣中呈現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。（2） XXX的強(qiáng)化終端問題與建議XXX在終端建設(shè)方面，已做了很多工作，為了進(jìn)一步提升銷售業(yè)績，有必要繼續(xù)強(qiáng)化終端建設(shè)，建議如下：A、 運(yùn)用MID理論，整合賣場資源，注重視覺促銷和氛圍促銷；注重貨品陳列時(shí)的組合搭配，如款式搭配，色彩搭配、圖案搭配和材料搭配，以塑造一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體風(fēng)格形象；充分發(fā)揮貨柜裝修、形象畫冊、產(chǎn)品畫冊和櫥窗宣傳的作用。D、 對一、二線城市，深度開發(fā)，形成同城市連鎖，起到合圍鎖定目標(biāo)顧客群的效果；加強(qiáng)對專賣商抱怨、所提問題和建議的反饋，建議設(shè)立專人負(fù)責(zé)，從客服人員、專管員、督導(dǎo)員以及商務(wù)科員工處，搜集此類信息并跟進(jìn)處理；進(jìn)一步完善加盟合同，因?yàn)榧用撕贤鄙賹Ｙu商的營業(yè)額梯度激勵(lì)，也缺少銷貨指標(biāo)的約束（只有進(jìn)貨指標(biāo)）。如果店里沒有有效的績效考核機(jī)制，督導(dǎo)員的培訓(xùn)將是蒼白無力的。D、 專賣商觀念較好的先推行，或者沒有激勵(lì)機(jī)制的專賣商先推行（各有利弊）。在服裝貨品的配送過程中，任一時(shí)間延滯都會(huì)給銷售帶來不利的影響，這些時(shí)間因素，廣義上具體包括：訂貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、下單時(shí)間、出樣時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間、調(diào)整時(shí)間、換季時(shí)間、補(bǔ)貨時(shí)間、整理時(shí)間、配貨時(shí)間、調(diào)貨時(shí)間、退貨時(shí)間等。銷貨信息的延遲，將全面推遲配送的整個(gè)拉動(dòng)鏈條（銷貨拉動(dòng)補(bǔ)貨，中心倉庫有貨則直接發(fā)貨，沒貨則在專賣商之間調(diào)貨），一家專店延遲，負(fù)面效果可能不明顯，但400多家專店都延遲，則會(huì)發(fā)生可怕的累加效應(yīng)。XXX貨品推的方面，表現(xiàn)為三次分配和一次調(diào)貨：先是計(jì)劃助理把貨品分配到兩大片區(qū)，然后計(jì)劃員把貨品分配到各專管區(qū)，最后專管員再把貨品分配到各專賣商；大區(qū)調(diào)度員和專管員根據(jù)各專賣商的單品銷售情況，主動(dòng)調(diào)貨，把在一個(gè)地方賣不動(dòng)的貨品，調(diào)到另一地方賣。真正的需求時(shí)間很短，只是消費(fèi)者正在購買的時(shí)刻，或消費(fèi)者以小時(shí)計(jì)、以幾天計(jì)的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生需要的時(shí)間段。B、 關(guān)注競爭對手，加強(qiáng)競爭導(dǎo)向。所謂在途，就是貨品沒有正常執(zhí)行出入庫業(yè)務(wù)，在發(fā)出和到達(dá)間有一個(gè)時(shí)間段，在途有生產(chǎn)在途、調(diào)撥在途、銷售在途、退貨在途等，壓縮在途的信息流和物流周期，以達(dá)到提高市場反應(yīng)速度的目的。通過單品管理，可提高貨品周轉(zhuǎn)率，增加貨品調(diào)撥次數(shù)，大大降低滯銷品庫存，加快暢銷品追單反應(yīng)速度。（2） XXX的單品管理問題與建議XXX已實(shí)現(xiàn)了貨品的單品管理，并使用了DRP分銷系統(tǒng)，編制了條碼，但終端尚未使用條碼掃描和POS聯(lián)網(wǎng)。對品牌損害最大的問題是質(zhì)量問題，一旦質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)，品牌便失去了它的根基，高附加值也變成虛幻。市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)僅僅停留在年齡、性別和收入上，而更應(yīng)該考慮消費(fèi)者的精神需求和審美情趣。在