知識(shí)管理案例分析-wenkub
2023-05-10 13:15:46 本頁(yè)面
【正文】 疑惑。 雖然已經(jīng)建立了公司的內(nèi)部網(wǎng)站，許多人都不覺(jué)得上面有什么重要的資料二、知識(shí)管理的解決方案工程公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，如果不能建立起一套行之有效的知識(shí)管理體系，公司的知識(shí)型戰(zhàn)略的目標(biāo)就永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)安達(dá)信公司協(xié)助建設(shè)知識(shí)管理體系。公司領(lǐng)導(dǎo)早就意識(shí)到將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)的必要性，然而在推行知識(shí)共享體系的過(guò)程中，公司面臨著許多挑戰(zhàn)：178。曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事，公司在非洲承接了一個(gè)電站建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員克服了語(yǔ)言文化法律和技術(shù)等方面的重重困難，終于按計(jì)劃在兩年時(shí)間內(nèi)完成了電站建設(shè)；可惜的是由于沒(méi)有將這些重要資料和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行及時(shí)整理，當(dāng)公司投標(biāo)非洲另一個(gè)電站的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，新的項(xiàng)目組差不多是從頭開(kāi)始收集當(dāng)?shù)氐馁Y料，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，許多原本已經(jīng)解決的問(wèn)題又一次出現(xiàn)，項(xiàng)目組不得不花費(fèi)寶貴的時(shí)間進(jìn)行重新協(xié)調(diào)和談判，對(duì)項(xiàng)目成本和進(jìn)度都造成了不利的影響。公司總部設(shè)在北京，在亞洲、非洲、中東、歐洲、美洲和澳洲等地均設(shè)有代表處，承辦公司的各類(lèi)業(yè)務(wù)。本文主要通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目型公司的案例，介紹建立知識(shí)管理體系的策略和主要方法，同時(shí)還將介紹一家名列全球十大石油公司的大型國(guó)有企業(yè)的知識(shí)管理計(jì)劃的部分內(nèi)容。一、客戶(hù)的背景以及面臨的挑戰(zhàn)我們的客戶(hù)是一家以對(duì)外工程承包為核心業(yè)務(wù)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司。由于公司從事的大都是國(guó)際工程項(xiàng)目，項(xiàng)目的時(shí)間跨度一般比較長(zhǎng)，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)的成功就變得至關(guān)重要。之所以出現(xiàn)這樣的情況，原因就在于公司還沒(méi)有建立起有效的信息和知識(shí)共享的環(huán)境和機(jī)制。 每個(gè)項(xiàng)目組都有各自的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，許多經(jīng)驗(yàn)都是通過(guò)教訓(xùn)才取得的，因此，如果沒(méi)有合適的激勵(lì)措施，就不愿意貢獻(xiàn)出來(lái)178。根據(jù)知識(shí)管理的最佳實(shí)踐，達(dá)成有效的知識(shí)管理的要素包括三方面：技術(shù)手段、人員的交流和企業(yè)文化。同時(shí)，轉(zhuǎn)變促成小組對(duì)管理層和員工開(kāi)展了知識(shí)管理現(xiàn)狀的問(wèn)卷調(diào)查和訪談。進(jìn)一步，項(xiàng)目組選擇部分關(guān)鍵用戶(hù)進(jìn)行訪談，了解核心業(yè)務(wù)流程中所需要的知識(shí)物件，根據(jù)反復(fù)討論的結(jié)果，項(xiàng)目組勾畫(huà)出了公司的知識(shí)地圖。 經(jīng)驗(yàn)介紹：世界各國(guó)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、在各地進(jìn)行成功項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行
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