【正文】 電一體化、計算機應用等。同時，我們也希望人才測評專業(yè)人士能夠把你們的實踐經驗和研究成果寫成案例的形式，發(fā)給我們，由我們編制更新案例集后與大家一起分享。我相信本書所展示的案例能夠給大家提供非常有價值的信息和可資借鑒的經驗與啟示。XX人才測評系統(tǒng)實戰(zhàn)案例集――XX測評服務案例精選版權所有在案例介紹中，我們盡可能充分的介紹項目的背景起源、設計及實施、結果應用及效果評價全過程。蘇永華2006年12月于上海當時，公司有11家控股子公司，員工總數600余人，集團公司人員100余人。當時公司面臨的困難兩大困難，一是人員數量嚴重不足，當時公司實行改革后總公司只有80余人，二是現有人員的專業(yè)結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經驗的人。【解決方案】XX承接這一項目后，通過雙方的溝通發(fā)現，武漢凱迪面臨的最大問題是無法將最后入圍的343人有效區(qū)分，這也是很多企業(yè)在大規(guī)模公開招聘中面臨的問題，而武漢凱迪借助外部測評機構的目的包括：1. 通過科學方法有效將入圍者區(qū)分優(yōu)劣：傳統(tǒng)方法已經無法解決這個問題；2. 最大程度降低用人風險，提高人才回報率：在測評中表現優(yōu)秀的人要是適合企業(yè)的并且能夠給企業(yè)帶來實際利益的人才，而不是“考得好”或者“說得好”的人。2. 根據確定的評估模型，設計了包含多種測評方法的系統(tǒng)的綜合測評方案：3. 制定嚴密的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求4. 根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，測評專家把數據匯總進行了綜合分析，并針對每個應聘者應聘崗位的要求做出推薦意見。由此可見，科學的人才測評方法與技術對提高企業(yè)的人才選拔的準確性和降低企業(yè)用人風險和成本的重要作用。就在這個原則的指導下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。我們認為人才測評技術對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術將會為我國更多的企業(yè)提供有益的幫助。凱迪電力在中國煙氣脫硫市場占據70％的市場份額。下表也反映了人才測評技術在凱迪公司人力資源管理工作中的應用等級的逐步提高和應用領域的逐步擴大。武漢凱迪經過多次長期與外部測評機構合作后，體會到了把好人才入口關給企業(yè)帶來的高收益，因此將測評作為人才評價的一種機制固定下來，并以測評結果為基礎，從能力素質出發(fā)開展人才的考核、培訓和發(fā)展等人力資源工作，為實現科學的人力資源管理奠定了一個堅實的基礎，也使企業(yè)的人力資源管理工作走上了科學化的良性循環(huán)的軌道。下屬48家全資及控股子公司。由于本次公開招聘高管人員的項目是集團公司首次引入外部專業(yè)測評機構，且影響面較大（上至國資委，下至48家成員企業(yè)），集團相關領導對該項工作非常重視，因此對測評機構的資質篩選也相當嚴格?？傮w流程設計實施環(huán)節(jié)設計－各環(huán)節(jié)實施方案設計－支持文檔－相關預案－各環(huán)節(jié)細節(jié)問題梳理調研訪談訪談對象設定－訪談計劃編寫－訪談提綱設計－訪談實施－訪談報告撰寫提交招聘公告發(fā)布根據訪談內容撰寫招聘公告－設計發(fā)布渠道和發(fā)布流程筆試筆試實施流程設計－各類考務相關支持文檔編寫－筆試題目開發(fā)－筆試實施－評分面試面試實施流程設計－各類考務相關支持文檔編寫－面試題目開發(fā)－面試實施－評分報告數據統(tǒng)計－報告撰寫－報告提交反饋項目總結會－集團相關領導書面反饋意見收集表1 本次項目面臨的問題和解決方案面臨的問題解決方案第一次獨立操作，中汽和國機工作人員對于流程不熟悉，且職位較多，環(huán)節(jié)復雜1. 專家給出詳細的流程手冊和安排，精確到人，到天，到每個步驟，環(huán)節(jié)的銜接，人員的配合，充分考慮所有細節(jié)2. 前期對總體流程充分討論，所有工作時間安排留出余量3. 增加三方溝通次數4. 細致的人員培訓5. 安排實戰(zhàn)演練6. 申請集團相關部門從人、物、場地等方面給予充分支持以往的招聘公告對于職位職責界定不夠清晰1. 在招聘公告發(fā)布前安排深入的訪談，充分了解職位設置目的和工作內容；2. 參考多方意見，合理設置副總經理分工3. 引入素質模型和職位說明書的理念，科學設計招聘公告內容以往招聘前的調研不夠深入1. 擴大訪談對象范圍2. 設計詳細的針對性強的訪談提綱3. 專家實施訪談副總經理的職位設置數量和工作內容如何界定1. 在農機內部和集團層面充分調研，聽取各方意見，綜合提取副總經理職位設置的意見，結合專家對于農機組織結構和未來發(fā)展的分析，科學設計副總經理數量和分工2. 根據訪談內容，細化為職位工作內容和職責3. 充分結合農機目前問題的解決和未來戰(zhàn)略實現，體現前瞻性副總經理的考察體現職位差異1. 筆試和面試都分職位命題，提高針對性2. 增加測評方法，全方位考察六家公司財務總監(jiān)，如何體現區(qū)別1. 前期調研充分征求專業(yè)人士意見，提煉共性的考察內容2. 分別請所屬公司總經理擔任考官，提針對于具體企業(yè)的問題以往筆試題過分偏重對于專業(yè)素質的考察1. 專家從職位職責和素質模型出發(fā)，設計科學的題目結構：專業(yè)素質考察＋綜合管理素質考察＋對宏觀政策和制度理解的考察2. 專家撰寫詳細的出題細則，財務總監(jiān)題目請財務專家和集團總會計師親自命題，總經理和副總經理題目由測評專家命題，并分別給出詳細評分標準以往方法的科學性不能滿足1. 專家出具素質模型為基礎的結構化面試題目和評價標準，注重對于管理素質的考察，提高結構化面試的效度2. 增加標準化心理測驗，從個性和核心能力方面補充考察3. 副總增加LGD和英語面試，從核心能力和專業(yè)能力方面豐富考察手段，綜合評價評委評分標準如何保證統(tǒng)一1. 設定嚴格細致的評分標準和評分檔次，并安排評委培訓，保證評委間的標準統(tǒng)一2. 每位評委發(fā)放終評表，幫助評委保持自身標準統(tǒng)一內外部人員，如何體現公平性1. 流程設計中增加各個環(huán)節(jié)的保密安排：題目、評委、考生2. 筆試試卷密封判分，面試評委團納入測評專家和行業(yè)專家3. 嚴格依據筆試成績篩選面試人選l 項目成果【客戶反饋】在項目過程中，為了更全面地了解反饋信息，XX的測評專家與國機人力資源部的相關人員就流程設計、技術開發(fā)、測評實施和成果提交等各環(huán)節(jié)進行了多次交流，反饋結果表明：國機人力資源部、集團領導班子與XX對應聘者的能力素質評價結果一致性較高；對XX在本次主持設計的各個環(huán)節(jié)中體現出來的專業(yè)、嚴謹、細致和負責的工作態(tài)度和工作精神給出了高度評價。根據本次項目實施和操作經驗，有以下一些結論：。（1）流程設計要求嚴格。（3）測評技術材料要求高。其中以法國歐尚超市公司的案例最為典型。歐尚在亞洲的發(fā)展始于九十年代中期。在發(fā)展的過程當中歐尚面臨的最大挑戰(zhàn)是管理人員本地化的問題，一方面外派人員成本過高成為以低價取勝策略的一大壓力。為了使歐尚能夠在中國快速而穩(wěn)定的發(fā)展，歐尚高層在進入中國之初就有了管理人員本土化的戰(zhàn)略考慮。第二個措施是建立第三方獨立評價機制。這種管理傳統(tǒng)從歐尚法國總部一直推廣到歐尚在世界的其它地區(qū)，在中國也不例外，他們延聘了法國一家測評咨詢公司在上海的代表處作為他們在中國的人才測評服務商。通過分析，他們開始意識到，這種測評誤差的來源可能文化差異造成的，因為這家測評公司沒有對他們的測評工具和標準進行適合于中國的本土化改造。（詳見下頁圖1）（圖1）截至2004年低為止，歐尚共有62人接受了測評，其中有29人（占47%）已經根據測評的結果提拔到了新的高級崗位，這些人在崗位上發(fā)揮了很好的作用，公司對他們的表現都很滿意。這個過程比其它跨國公司要快，在于它實行了比較好的本土化策略。因為這種機制使得評估選拔的客觀性和公正性得以體現。由于文化、觀念、傳統(tǒng)等各方面的差異，導致測評結果的準確性降低。由案例分析中我們可以了解到，歐尚的管理人員選拔采用標準化測驗、小組討論、文件筐、面談、投射測驗等多種方法。歐尚另一個成功之處在于他們充分地利用了測評結果反饋這個機會，不僅讓被測者有機會看到自己測評的結果，了解到自己的優(yōu)勢與不足，而且讓所有員工都看到了公司對員工的一種開放的、信任的態(tài)度，這樣一種姿態(tài)對員工發(fā)揮了正面激勵作用。2005年1月1724日，A保險成立以來第一次大規(guī)模的應屆畢業(yè)生招聘工作在北京、上海、深圳進行，7月1115日，根據2005年度整體培訓計劃，A保險舉辦了為期5天的新員工入司培訓，培訓共分15個專題進行。例如，部門經理崗位層級較高、涉及的能力素質較為復雜，則在該類崗位的競聘測評中，采用標準化心理測驗、無領導小組討論和BEI結合的方式，從多個角度對崗位申報人員的各項能力素質進行考察和相互驗證，以全面評價崗位申報人員的綜合能力素質；而對于一般崗位的競聘測評，則在標準化心理測驗的基礎上，利用BEI技術重點澄清或驗證有疑問的方面。該報告為A保險有限公司人力資源部及公司相關領導更深入、全面地了解每位崗位申報人員的能力特點和心理素質，為該公司的競聘決策提供了較高的參考價值，得到了該公司相關領導的高度評價。2005年10月，該行在香港掛牌上市，成為中國首家上市的國有商業(yè)銀行。經過慎重考慮和分析，該行人力資源部門決定引入第三方人才測評機構，在培訓班中加入以現代人才測評技術為主的素質測評，將測評與培訓相結合，實現培訓和測評雙重目的。在初步評估模型的基礎上，項目工作組又通過訪談和問卷調查的方式向相關行領導、總行人力資源部門和部分一級分行行長征求了意見，并進行了適當的修訂，最終形成了包含６大核心能力素質的評估模型。另外，在第四期和第五期學員的測評中，還運用了XX最新開發(fā)、國內首創(chuàng)的內隱評價技術，對學員在管理工作情境中的管理方式和管理風格進行評價，其對于管理人員的績效和領導風格的預測效度較高?！究蛻舴答仭?該行人力資源相關部門人員反饋結果本次項目中，為了得到更全面的學員信息和測評反饋信息，XX的測評顧問與該行人力資源部的相關領導在整個素質測評活動過程中進行了多次交流，雙方從技術開發(fā)、測評實施和報告提交等各個方面進行了密切合作，他們的反饋結果表明：u 負責學員培訓的該行人力資源部領導與XX對學員的能力評價結果一致性較高，他們反映學員對于素質測評的認同度也較高這也是該行總行能夠連續(xù)6次選擇與XX公司合作的最主要原因；u 同時，負責學員培訓的該行人力資源部領導從測評方法的改進、測評材料和實施方案的優(yōu)化、測評報告的呈現方式等方面，為諾四達提供了非常寶貴的意見，為雙方成功地完成五期測評做出了重要貢獻，也為XX向測評技術的更高領域邁進提供了積極的幫助，同時也為今后更好地實施該行二級分行后備人才的選拔與評價工作積累了寶貴的經驗。四、企業(yè)內部評價中心構建類咨詢服務案例