【正文】 核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。 考核的目的應(yīng)該是通過考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過考核讓老板成為員工的敵人。這個時(shí)候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只有走人。HR經(jīng)理為何栽在績效考核上？一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了5個人。假如他沒有這種感覺，他就會感覺很好，他覺得跟老板是平起平坐的，這種感覺很重要。我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出來看，然后我再把我的拿出來，兩個人一定會有分歧。這對我來講是個慘痛的教訓(xùn)。當(dāng)然，假如他自己覺得自己不怎么樣，你說他很棒，他完全欣然接受，這個沒有問題。我們傳統(tǒng)的考級做法，完全是老板在“考”，老板在上面講，員工只有挨打的份。我們每個人都是從員工成長上來的，你們回想一下你們作為員工的時(shí)候，你們最在乎的是什么？在一個企業(yè)里面，你們希望有人關(guān)心你，有人噓寒問暖，我想這是人性。 姚燕洪：我認(rèn)為是沒有問題的，我現(xiàn)在企業(yè)只有六個人，我也用這個方法。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到，首先，實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工；其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)，而聲稱沒有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！ 　　三、績效管理面臨的挑戰(zhàn) 　　由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。 　　5．應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。 　　(二)績效反饋技術(shù) 　　4．不要隨意打斷下屬。 　　。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。 　　需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄?　　、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。 　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分： 　?。杭粗鞴芙?jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定?？冃Ч芾怼冃Э己说纳€ 1績效考核 怎么“考” 4HR經(jīng)理為何栽在績效考核上？ 5績效考核的技巧 5績效考核不宜“粗放” 6關(guān)于績效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提示 7如何讓績效工資有效 10高績效員工成效方程式 12以團(tuán)隊(duì)績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑 14戰(zhàn)略溝通提升組織績效 17績效管理的誤區(qū) 19如何建立高績效的工作環(huán)境? 21運(yùn)用360176。 　　脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”。 　　許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。這是績效管理體系的靈魂與核心。考核面談的目的是鼓勵員工自我評價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖冃У牟皇强冃Э己?，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！ 　?。阂坏┌l(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會等。 　　（一）傾聽技術(shù) 　　在進(jìn)行績效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)： 　　?？词直怼⒎瓐?bào)紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)。 　　管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)： 　　1．多問少講。 　　“我們”。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。當(dāng)下屬績效不佳時(shí)，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的……”習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，經(jīng)理們的第一反應(yīng)可能是逃避?？冃Э己?怎么“考”姚燕洪這和企業(yè)大小沒有關(guān)系。一開始的時(shí)候，你必須明確員工可以參與考核，他可以表示不同的意見。但是，他認(rèn)為自己很棒，你認(rèn)為他不怎么棒，那有得談了。然后，大家來討論。這個制度本身的設(shè)計(jì)，就是希望朝這樣一個方向來做。每一個新來的人力資源經(jīng)理都是在績效考核上栽跟頭。 何謂失敗？這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)槿藗冋`認(rèn)為復(fù)雜是好的，尤其是人們在并不了解問題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理）來考核員工，在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。 實(shí)際上，績效考核的基本條件要求十分嚴(yán)格。更為“高明”的做法，把費(fèi)用、個人提成打一個包，比如5%給銷售人員。 另外，公司要注重改進(jìn)和團(tuán)結(jié)。而考核本身，應(yīng)該還有很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)問題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。 實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 考核內(nèi)容的分類； 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 績效考核不宜“粗放”當(dāng)前中國的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國家那樣一切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價(jià)以及按自身的能力向企業(yè)申請某個職位及薪酬，或決定去留。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。 提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。 自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。 提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以首先設(shè)定一個切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。 提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。如果定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時(shí)也會有租金改進(jìn)績效的機(jī)會，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。 績效工資這個概念并不是新東西。本文中績效工資的意思是：由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。因?yàn)檫@種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時(shí)也能獲取/保留績效好的員工。對那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會損害醫(yī)院的形象。 員工的績效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。 還有幾個重要因素會影響績效工資的效果： 績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。 在績效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。在公司制定績效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下： 高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 更通俗地說就是：管理者為你的哪些價(jià)值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個人資源價(jià)值你調(diào)動的外部資源你的價(jià)值可影響的覆蓋面。好的員工時(shí)刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞碌一個季度，而“敗軍之將不可言勇”其實(shí)早已注定。一個人主動性如何，在管理者心目中被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣的影響。 在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。 個人可調(diào)動的外部資源：資源信息調(diào)動力 卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。同時(shí)，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計(jì)出合作方案，以調(diào)動和整合外部資源為之服務(wù)。 值得指出的是，在招聘時(shí)人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)境的關(guān)注程度。 聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，因?yàn)橐粋€財(cái)務(wù)部的員工在休息日替購買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項(xiàng)——聯(lián)想員工風(fēng)范獎。好的經(jīng)驗(yàn)被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的改善，這些回報(bào)是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。以團(tuán)隊(duì)績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。 在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時(shí)解決問題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)四種類型。 三、是利用業(yè)績金字塔法 總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動力時(shí)，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí)，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時(shí)，最常采用的方法是工作流程圖法。 二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。 為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！叭粘９ぷ鳌钡目己藯l款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。 為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)融入日常管理工作中。在計(jì)算各部門、各職位的年度目標(biāo)時(shí)，有兩個要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定