【正文】 化趨勢。其本質(zhì)是順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，對建立在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代基礎(chǔ)上的工作方式進(jìn)行再思考，利用信息技術(shù)所提供的巨大潛力，改變我們以往的工作方式，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，從而獲得企業(yè)績效的巨大提高。3，財務(wù)中心（1）集團(tuán)組織的扁平化趨勢目前，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期、市場競爭等方面，企業(yè)不能適應(yīng)客戶需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。因此，財務(wù)公司相對于其他職能機(jī)構(gòu)來說，資金控制的效果更強。財務(wù)公司對成員企業(yè)的貸款比較審慎，有時需要提供擔(dān)保、抵押等，因此，當(dāng)企業(yè)不能償還債務(wù)時，財務(wù)公司就會執(zhí)行協(xié)議，進(jìn)而從經(jīng)營管理者手中取得公司的控制權(quán)。其主要的特點是封閉經(jīng)營、穩(wěn)健運作、服務(wù)優(yōu)先。2，財務(wù)公司財務(wù)公司是結(jié)算中心發(fā)展的一種形式。如中國工商銀行與海信集團(tuán)2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。如南京金陵石化公司是一個特型企業(yè)集團(tuán)，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務(wù)交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。選擇財務(wù)結(jié)算中心的管理方式時，應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的實際情況。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)集團(tuán)在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。財務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運作和資金計劃。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。然而我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團(tuán)需要適當(dāng)?shù)目刂疲谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。第七章，控制實例。第五章，控制要素與方法。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制?！　〉谝徽?，導(dǎo)言。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會計來實現(xiàn)的；過程控制就其實施的要素及方法來說包括組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評價這一環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。 此外，還有“目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制”之分?！　∥覈髽I(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)控，如何防范經(jīng)營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權(quán)限及職責(zé)等等?！　∑髽I(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財務(wù)控制在集團(tuán)的管理中占重要地位。21 / 21集團(tuán)公司財務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題探討　　 問題的提出　　改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。一方面，企業(yè)集團(tuán)的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是通過價值形式實現(xiàn)的，這自然離不開財務(wù)控制。這些問題都是共性的、基本的管理問題，處理不好集團(tuán)管理的財務(wù)控制問題，就會制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方面的認(rèn)識。照此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的過程可以理解為：目標(biāo)控制、實施過程控制、監(jiān)督評價三個環(huán)節(jié)。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包括資本結(jié)構(gòu)與資本層次；人員關(guān)系主要是代理與激勵的控制。提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的問題，說明探討此問題的主要方法。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義、方式及限制。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進(jìn)行說明。通過實際案例分析，進(jìn)一步說明前述的有關(guān)財務(wù)控制方式。組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。財務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部具有相對獨立性。財務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅（部分財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。當(dāng)集團(tuán)傾向于集中控制時，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務(wù)中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即集團(tuán)內(nèi)資金的支出由財務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等。集權(quán)模式可能適用于集團(tuán)中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系緊密，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進(jìn)、管理水平高或集團(tuán)規(guī)模不太在的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機(jī)制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗。海信集團(tuán)是中國工商銀行繼春蘭集團(tuán)、ＴＣＬ集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)之后在山東省簽訂的第一家企業(yè)。由于企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心一般依附在集團(tuán)公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)上，可企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位都是各自獨立的經(jīng)濟(jì)實體，所以他們之間的資金不能無償占用，為了加強資金管理機(jī)構(gòu)在融資信貸、投資、等金融方面的功能，集團(tuán)內(nèi)的融資機(jī)構(gòu)逐漸從集團(tuán)公司中分離出來，成為獨立核算的法人企業(yè)—財務(wù)公司。財務(wù)公司作為金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括集團(tuán)內(nèi)部成員單位的存款、貸款、投資、結(jié)算、擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財務(wù)公司在財務(wù)控制上的主要功能是以資金為紐帶，通過控制成員企業(yè)的重大財務(wù)活動來實現(xiàn)的。在外部資本市場不發(fā)達(dá)的情況下，應(yīng)用資本結(jié)構(gòu)理論完成對代理人的控制。財務(wù)公司作為集團(tuán)的一員，在成員企業(yè)不能償付債務(wù)時，不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會從整個集團(tuán)的角度調(diào)整和安排債務(wù)，進(jìn)行債務(wù)重整。在新的競爭環(huán)境下，眾多規(guī)?；笃髽I(yè)效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，原管理體制對競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程再造”為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。從規(guī)模的角度看，集團(tuán)管理面臨著集中化的選擇。整合集中化的管理可以真正實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。它是指對整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的職能機(jī)構(gòu)。海爾集團(tuán)擬建立的資金流推進(jìn)本部就是通過財務(wù)中心來控制下屬成員的整個財務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。集中到公司的業(yè)務(wù)，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個部門或個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個個人管理。把企業(yè)的經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項經(jīng)營管理。目前，國內(nèi)一些管理較好、效益顯著的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始實施管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)。這些嚴(yán)重影響了報表的質(zhì)量，財務(wù)控制信息失實，因此，財務(wù)信息集團(tuán)內(nèi)的集成化是實施有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)。財務(wù)總監(jiān)制度是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中解決“委托—代理”問題的有效方法。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。（2），我國的股份制經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)育階段，資本市場和證券市場都還比較幼稚，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓還很困難，國家不能通過市場轉(zhuǎn)移剩余索取權(quán)和相應(yīng)的風(fēng)險，也就是不能發(fā)揮“用腳投票”的功能。對于不同的委派方式，財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限、責(zé)任也會有不同的側(cè)重，但總的來說包括這樣幾個方面：（1）審核重要財務(wù)報表和報告。通過財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限，我們可以看出財務(wù)總監(jiān)是始終以財務(wù)控制為基本工作的。通過責(zé)任制、報告制、例會制的方法實施財務(wù)監(jiān)控，取得了提高會計信息質(zhì)量、確保資產(chǎn)保值增值、降低財務(wù)風(fēng)險及強化監(jiān)督機(jī)制等明顯的成效。集團(tuán)公司通過選擇高素質(zhì)的財務(wù)人員，委派到下層單位做財務(wù)負(fù)責(zé)人，其薪金福利由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、統(tǒng)一考核，財務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)公司參與子公司的經(jīng)營活動，使財務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)的結(jié)合在一起，提高控制的效果人員控制可根據(jù)控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財務(wù)人員完全由母公司派出，財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司派出或財務(wù)負(fù)責(zé)人只由母公司任命，而其行政利益關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。委派財會人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。１，財務(wù)制度為了規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，強化企業(yè)財務(wù)的自我約束，設(shè)計一套適合企業(yè)自身經(jīng)營特點和管理要求的內(nèi)部財務(wù)制度就尤為必要。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度是多方面的，按不同的標(biāo)準(zhǔn)可劃分為不同體系的財務(wù)制度。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。實施財務(wù)制度控制的關(guān)鍵是確立財務(wù)制度的權(quán)威性。企業(yè)集團(tuán)會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務(wù)的同時，更加注重集團(tuán)內(nèi)會計工作的控制功能，因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任的區(qū)分與指標(biāo)一致性。這種行為將使團(tuán)隊的成員缺乏努力工作的積極性，造成生產(chǎn)效率的降低。這時就會產(chǎn)生剩余控制權(quán)（即合約中未能明確規(guī)定的部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權(quán)利的實際運用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況?！　∮捎趯徲嬍枪局卫斫Y(jié)構(gòu)的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結(jié)構(gòu)的影響。委員會的作用在于保證公司公布的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠，評價管理當(dāng)局的業(yè)績。但對于許多國有企業(yè)集團(tuán)，由于存在所有者缺位現(xiàn)象，設(shè)置審計委員會會起到更好的控制作用，只是不同的是審計委員會主要由執(zhí)行董事與內(nèi)審機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組成。（2）實行審計委員會制度。　　企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行監(jiān)督控制的同時，要考慮一些限制因素。一方面，監(jiān)督工作涉及直接的管理活動，使得業(yè)務(wù)復(fù)雜化，另一方面，監(jiān)督會造成監(jiān)督者與管理者之間的摩擦，管理上效率下降。管理學(xué)上的激勵是指人的一種心理狀態(tài)，它是通過加強和激發(fā)人的動機(jī)，從而推動并引導(dǎo)人的行為，使之趨向于預(yù)定的目標(biāo)。我們知道，企業(yè)是一種不完全合約，這是由信息不完全對稱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)信息不對稱更加嚴(yán)重，這是因為：（1）兩權(quán)分離更加徹底，所以股東很少有機(jī)會參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動；（2）財務(wù)信息更加復(fù)雜，如合并報表的編制等，使得股東對財務(wù)報告的信息的理解難度顯著增加；（3）多級委托代理?！　鴥?nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗證明，經(jīng)理者的報酬設(shè)計對其行為有直接影響。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期限內(nèi)與經(jīng)理者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)理者對收入的不確定性預(yù)期；獎金是基于當(dāng)年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績有關(guān)因而容易引發(fā)經(jīng)理者的短期行為；股票使經(jīng)理者可以享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對經(jīng)理者的激勵作用最大，但是由于一個企業(yè)的股票價格不但與該企業(yè)績效有關(guān)，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風(fēng)險。它被認(rèn)為可實現(xiàn)“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為”的目的。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的158倍，在日本則是32倍。吳忠儀表股份有限公司引入的期權(quán)股票操作模式內(nèi)涵為：通過分配上的激勵約束機(jī)制和產(chǎn)權(quán)重新劃定，即股票期權(quán)＋期權(quán)＋員工持股公司受讓國有股權(quán)，達(dá)到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、對企業(yè)的經(jīng)營者以及技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干激勵與約束并重、使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。健全的管理者市場可以促使管理者注重培養(yǎng)自己的良好形象，注重所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績，并能提供可替代的人選，形成競爭，從而給管理者以外部壓力，使得管理者更加努力地履行代理職責(zé)，同時所有者也可以通過管理者市場自由地對管理者進(jìn)行選擇?！　》植糠旨壍脑u價方法是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理的重要依據(jù)，它是把成員企業(yè)按分部歸類，將各種評價指標(biāo)劃分為不同的級次并賦予不同分值，然后通過各指標(biāo)匯總得出的總分值對成員企業(yè)進(jìn)行考核與評價。首先應(yīng)選取恰當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)。不同的集團(tuán)可選擇不同的指標(biāo)，不同性質(zhì)的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標(biāo)范圍。　　最后應(yīng)制定報告及評價的方法。這樣，根據(jù)各成員所處的不同區(qū)間（）作出評價。如公司的組織結(jié)構(gòu)在法律上是多層次的管理體制，但在業(yè)務(wù)管理上卻可以采用集成化的模式。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題?！　∥覀兛梢韵葟馁Y本結(jié)構(gòu)理論與代理理論兩個理論方面分析資本及其結(jié)構(gòu)控制的原理及其必要性。代理成本來源于管理人員不是企業(yè)的完全所有者的這樣一個事實。讓管理者成為完全的剩余權(quán)益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完全剩余權(quán)益擁有者的能力又受到他自身財富的限制，這時舉債籌資也許有所幫助，當(dāng)取得債務(wù)資本時，經(jīng)營管理者就必須向債權(quán)人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必須壓制追求個人目的欲望，從而確保企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。因此，均衡的企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)代理成本和債權(quán)代理成本之間的平衡關(guān)系決定的。同時，資本比例下降引出的資本結(jié)構(gòu)問題是母子公司財務(wù)控制中的重要問題。對多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構(gòu)就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團(tuán)單一的的股本結(jié)構(gòu)?！　∫敕ㄈ斯梢裁媾R著一定的問題?！　膶崿F(xiàn)優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)的途徑來看，具體做法是：（1）資產(chǎn)置換。即幾個投資主體（可以是國有企業(yè)、內(nèi)資非國有企業(yè)、外資企業(yè)）共同出資建立新企業(yè)。即通過發(fā)行股票引入新的投資者。實行投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)解決了政企難分問題，理順了政企關(guān)系，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依賴政府的現(xiàn)象得到改變?！　∫话愣?，母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品的特點，經(jīng)營領(lǐng)域的不同，以及對母公司或?qū)瘓F(tuán)公司的重要程度來決定其投入到各子公司的股本比例。從資本控制的角度講，限制的方式是規(guī)定子公司的投資額上限、投資最高比例等?！　?．權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制。所有者權(quán)益　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比，并與兩者之間的對立變化有關(guān)，可以表現(xiàn)為不同的資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)負(fù)債率的組合。因此，母公司必須對各子公司的負(fù)債比率給予一定的控制?！　‘?dāng)然，采用權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是有條件的，這需要資本市場等方面的配合，并不是所有的成員企業(yè)都能決定自己的負(fù)債，而且有的成員企業(yè)甚至不能作為利潤中心來考核。依此類推，母公司無法對各孫公司的總體股本結(jié)構(gòu)加以考慮，