【正文】 （二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預(yù)算起點(diǎn)產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對(duì)不同產(chǎn)品，采用不同預(yù)算策略。這時(shí)，銷售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。 市場(chǎng)占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。有以下兩種方法可以利用：198。 這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；198。 它是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個(gè)部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了；198。按照管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，如果沒有羅盤，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì)偏到什么方向，可能永遠(yuǎn)達(dá)不到想要去的港口。公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購、人力資源等各個(gè)部門實(shí)習(xí)和工作，從對(duì)其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才?！景咐?“臺(tái)豎”企業(yè)的故事臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。由于部門間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。結(jié)果是，預(yù)算編制出來，無法執(zhí)行，對(duì)各部門也沒有約束力?！景咐坷习宓陌胍箷?huì)議某公司老板是個(gè)缺少預(yù)算理念的管理者，工作非常敬業(yè)。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。美國(guó)公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的調(diào)查情況，如下表11所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理的公司占比%銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表11 美國(guó)公司運(yùn)用預(yù)算管理調(diào)查情況預(yù)算管理常見問題分析（一），是綁住我們手腳的一條小繩嗎？預(yù)算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門手腳的事情，而是一項(xiàng)通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。第一講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（上）前 言全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過程。他經(jīng)常在夜里12點(diǎn)給高管打電話，組織召開會(huì)議，討論某件事情，最后部署大家必須在3天之內(nèi)完成。因?yàn)椋习遄约喊杨A(yù)算給廢除了。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。但是目前的現(xiàn)狀是，很多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國(guó)有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要。但是有了羅盤，雖然航船可能會(huì)偏離航道，但是最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。 它是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，可以分門別類，列舉所有項(xiàng)目的開支；198。 為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌?定性方法定性方法主要是專家預(yù)測(cè)法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營(yíng)銷人員預(yù)測(cè)法等。第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上）秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái)（一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn)初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。增長(zhǎng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè)主要考慮如何提高市場(chǎng)占有率，此時(shí)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。在市場(chǎng)銷售額不能夠再進(jìn)一步提升的前提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。公司預(yù)算平臺(tái)可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤(rùn)中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個(gè)利潤(rùn)中心，但是可以人為地設(shè)定一個(gè)。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面：198。【案例】財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎一些單位的老板，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營(yíng)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。198。圖41 公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見。 缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒有發(fā)揮到極致。 優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)盡量減少，意見容易趨同。 適用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長(zhǎng)的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。198。198。 彈性預(yù)算的編制方法① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。所謂零基預(yù)算，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計(jì)劃。 適用范圍對(duì)市場(chǎng)不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場(chǎng)環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動(dòng)預(yù)算。 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；198。企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 在第10～12個(gè)月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。諾頓提出的。 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長(zhǎng)。 可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）；198。但是根據(jù)“自利原則”，從個(gè)人或局部利益出發(fā)，下級(jí)單位人員會(huì)在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)?！奥?lián)合基數(shù)法理論” 198。超過預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性。因此這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤(rùn)700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。下面是一些常用的P、Q、W的值。 投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任；198。 按照預(yù)算時(shí)間分：中長(zhǎng)期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表；198。 投資預(yù)算；198。 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對(duì)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律，20％的大客戶決定80％的銷售份額，抓住20％的大客戶，銷售預(yù)測(cè)可能就做得很準(zhǔn)確了?！景咐糠侵扌拥墓适乱粋€(gè)鞋廠老板派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場(chǎng)。這個(gè)業(yè)務(wù)員一去一個(gè)月，沒有消息。 第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋；198。結(jié)果，公司按照第三個(gè)業(yè)務(wù)員的報(bào)告進(jìn)行了營(yíng)銷推廣，市場(chǎng)迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤(rùn)。198。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。 誰來做銷售預(yù)算因?yàn)榈谝痪€業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷售預(yù)算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。如果銷售預(yù)測(cè)和實(shí)際的銷售量間差距越大，給予相應(yīng)懲罰，差距越小，則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)；198。 實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 使用數(shù)據(jù)模型模型可以用表格，由相關(guān)人員填制計(jì)算【案例】大學(xué)生兼職有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會(huì)”期間，抓住很多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會(huì)，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價(jià)的勞動(dòng)力，然后，美其名曰：很好地提高了社會(huì)效益——公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問題。另外，曠工、缺席、加班，都影響到工資的預(yù)算?！景咐糠挪粷M的瓶子一個(gè)教授拿出一個(gè)玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。這樣看來，瓶子永遠(yuǎn)是有空間的。 2004年中國(guó)電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。公司了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在星期天會(huì)在他們公司門口開現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，然后就給所有員工發(fā)臨時(shí)通知，明天在海邊賓館臨時(shí)性開會(huì)，所有的中高層管理人員一律不得請(qǐng)假，請(qǐng)假者立即炒魷魚，目的是防止對(duì)手挖人。在預(yù)算制定中間還有一個(gè)指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時(shí)性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分?？墒巧鲜邪肽辏?cái)務(wù)部給出的各種數(shù)據(jù)和實(shí)際的預(yù)期完全不一樣。生產(chǎn)中心的經(jīng)理認(rèn)為，這兩個(gè)月銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個(gè)都按照50%來生產(chǎn)，上個(gè)月已經(jīng)提出設(shè)備購置計(jì)劃，可是財(cái)務(wù)部說沒錢，要再等兩個(gè)月，而且這個(gè)設(shè)備還要調(diào)試半個(gè)月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬?！咀詸z91】本案例中每個(gè)部門都有自己的理由，到底問題出在哪兒？____________________________________________________________________________________________________________________________________（二）公司戰(zhàn)略和預(yù)算間的關(guān)系《財(cái)富》雜志調(diào)查，70%的首席執(zhí)行官，不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。198。 從預(yù)算角度要考慮風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風(fēng)投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務(wù)所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務(wù)。198。戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃如果分解到年度，分解到部門，就變成了一個(gè)公司的年度計(jì)劃和部門的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。 首先分工、分解；198。【案例】扁鵲行醫(yī)春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，有一個(gè)醫(yī)生扁鵲很有名氣。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。 分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；198。 研發(fā)和實(shí)施計(jì)劃；198。【案例】愛立信的危機(jī)八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。到了第二個(gè)星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國(guó)三星老板。 下一年公司的計(jì)劃和預(yù)算是什么。 第一步，公司為什么要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問題，如何設(shè)立公司的宗旨？惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫公司的未來前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。 第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致；198。 要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶和對(duì)手的情況；198。 定位急待解決的問題，確定市場(chǎng)銷售策略；198。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場(chǎng)、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會(huì)議室、電影院、大公司、加油站等。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營(yíng)銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒有國(guó)家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)；198。市場(chǎng)銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。是否是這個(gè)部門做得好？另外一個(gè)部門制定了200萬的銷售任務(wù)，但