【正文】 企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。 隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個平臺。二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力我認為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學(xué)習(xí)、認同。 ３．泄露公司商業(yè)機密。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強，世界變小了，文化要相互融合。 企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機構(gòu)贊譽和廣大投資者的厚愛。 自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。　　IBM的新進銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準則。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應(yīng)變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應(yīng)變，可能會毀滅整個公司?！薄　≡谄髽I(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準則，IBM公司認為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的?！　榱俗岊櫩透杏X自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。企業(yè)文化案例精選（第一輯）目 錄二．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”生生不息的華為文化松下：經(jīng)營之神的精髓以人為本：愛立信中國公司三．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠流長的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達的建議制度與科學(xué)管理四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場新形象個性與生存：畫廊經(jīng)營金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團的管理創(chuàng)新機制通用電氣的文化變革理念五．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務(wù)于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌風(fēng)云造時勢：榮事達引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 　　IBM（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。第一條準則：必須尊重個人　　任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人?！　∥稚易宥贾?，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。而后調(diào)整新工作?！　∮心芰Φ膯T工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。第二條準則：為顧客服務(wù)　　老托馬斯此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。這種態(tài)度令人振奮。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動?！　」緝?nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦如何。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點城市和美國、韓國設(shè)有12個全資科研機構(gòu)，承擔中國第三代移動通信（C3G）等多個國家863項目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實驗室，在全球40多個國家建立有分支機構(gòu)，中興從最初南下的5個人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。其實19世紀工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個概念而已。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠信的第一個概念。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。企業(yè)成員之間的尊重和信任。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。由此看來，企業(yè)應(yīng)當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。 知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇 如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。出處：中興通訊回目錄Microsoft：別具一格的文化個性 　　1975年，保羅1977年在日本推BASIC。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。一、比爾他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。要推動利潤和虧損的管理。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。負責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責(zé)任。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。1戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意