【正文】 企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。 ３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。 企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報(bào)投資者，一直樹立起誠信和績(jī)優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛。 自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長(zhǎng)、市場(chǎng)變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。　　IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司?！薄　≡谄髽I(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的?！　榱俗岊櫩透杏X自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較滿意的崗位。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號(hào)。必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。企業(yè)文化案例精選（第一輯）目 錄二．著名公司的企業(yè)文化（P6P40）IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microsoft：別具一格的文化個(gè)性戴爾文化摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”生生不息的華為文化松下：經(jīng)營之神的精髓以人為本：愛立信中國公司三．企業(yè)文化塑造案例（P41P68）西安楊森：文化是魂源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理四．企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P69P95）東方通信力塑市場(chǎng)新形象個(gè)性與生存：畫廊經(jīng)營金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制通用電氣的文化變革理念五．品牌文化塑造案例（P96P117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實(shí)施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務(wù)于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌風(fēng)云造時(shí)勢(shì)：榮事達(dá)引入CI著名公司的企業(yè)文化IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 　　IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人　　任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。　　沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來核定薪水，絕非以資歷而論。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。而后調(diào)整新工作?！　∮心芰Φ膯T工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)　　老托馬斯此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。這種態(tài)度令人振奮。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)?！　」緝?nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。經(jīng)過17年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國家863項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名員工，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。其實(shí)19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”這個(gè)概念而已。文化不能割裂開來看，理解不能絕對(duì)化，原則的、大方面的東西要多一些。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。 ４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的行為。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。 誠信的第一個(gè)概念。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績(jī)，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績(jī)；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績(jī)，但虛假利潤(rùn)可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。企業(yè)成員之間的尊重和信任。信任每一名員工，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級(jí)管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。客戶隨時(shí)變化的要求就是一種市場(chǎng)信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績(jī)水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績(jī)，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇 如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。出處：中興通訊回目錄Microsoft：別具一格的文化個(gè)性 　　1975年，保羅1977年在日本推BASIC。微軟控制了PC軟件市場(chǎng)中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。一、比爾他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個(gè)迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評(píng)、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。1戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長(zhǎng)久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意