【正文】 度建設，建立了一支夢幻組合的職業(yè)經(jīng)理人團隊。 1999年，萬科第一次開始研究未來五年的戰(zhàn)略計劃。 過去數(shù)年間，我們處于卸下歷史包袱和實現(xiàn)當年利潤的雙重壓力下，談得最多的，是過去和現(xiàn)在。同時，萬科也應該擁有最高的客戶滿意度，也應當成為最受投資者、員工和客戶尊敬的房地產(chǎn)公司。FIRST，“成為第一”是萬科的定位。 房地產(chǎn)行業(yè)從未有過先例，也不可能有后來者。以萬科在中國房地產(chǎn)界的地位而言，我們必須主動提出自己的見解，對房地產(chǎn)相關政策的制定產(chǎn)生積極和正面的影響。其二，如何根據(jù)目前土地招投標制度的相關規(guī)定改組業(yè)務流程。 正如此，我們必須思考與萬科戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃密切相關的三個問題。 各一線公司完成年度利潤指標的能力逐漸增強。當年與萬科同期上市的一些企業(yè)，也曾提出“以房地產(chǎn)為中心，以金融為紐帶，以工業(yè)為后盾，主業(yè)突出，兩翼齊飛”的發(fā)展策略，后來發(fā)展都不太成功，原因之一是缺乏明確的戰(zhàn)略定位。萬科以前瞻性的眼光，采取了顛覆固有思維的發(fā)展策略，比如說，率先在城郊大規(guī)模開發(fā)住宅；比如說，在業(yè)內(nèi)最早提出“超過25％利潤的項目不做”。大意是中國房地產(chǎn)市場正處于這個階段，還有很多的事情等著我們?nèi)プ?，為黃金時代的真正到來做好充分準備。目前，中國房地產(chǎn)市場的整體格局與那個群雄爭霸的年代何其相似。 女士們、先生們，請允許我再一次向你們表達敬意和感恩。 我們相信，只有做到開放與透明，企業(yè)才能永葆健康與活力，才能做到基業(yè)常青。尊重客戶、尊重股東、尊重員工、尊重社會。從這些彎路與代價中，我們認識到對經(jīng)濟規(guī)律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續(xù)發(fā)展的根本；我們認識到在市場中應該做簡單而不是復雜，做透明而不是封閉，做規(guī)范而不是權(quán)謀，做責任而不是暴利。我們將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。 萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，在這三大區(qū)域成為市場領導者。第二是城市圈聚焦策略。 在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。在已經(jīng)進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質(zhì)量。在未來十年，萬科將自己定位于精細化——所謂精細化，就是在我們專注的住宅領域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀，更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。與過去相比，中國經(jīng)濟無疑取得了很大的進步，但相對于世界先進水平，我們的集約化道路還只在起步階段。時代正在變遷，環(huán)境正在改善，而更為重要的是我們自己如何去做。精細化：萬科的第二次專業(yè)化 這一目標意味著，我們發(fā)展商要為消費者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅。 其次,消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變?yōu)槿孀非竺罎M生活；他們的權(quán)益訴求將由單一的產(chǎn)品質(zhì)量，變?yōu)閷幼◇w驗的整體要求。在中國經(jīng)濟持續(xù)強勁的大背景下，歷史賦予了中國地產(chǎn)行業(yè)千載難逢的發(fā)展機遇，我們相信，房地產(chǎn)市場的未來十年，將是更加繁榮健康的十年。只有把視角放到未來，放到與世界級優(yōu)秀企業(yè)的對比上，我們才能真正懂得公司持續(xù)增長的內(nèi)在邏輯。過去20年萬科能取得一點成績，那也正是向優(yōu)秀企業(yè)學習的結(jié)果。樹立標桿：向世界優(yōu)秀企業(yè)學習 萬科人對你們心存感激，也非常榮幸能在這個特殊的日子，與各位一起回顧萬科過去20年的足跡，并共同展望萬科未來10年的圖景。向優(yōu)秀公司學習，探索持續(xù)增長的奧秘，仍將是萬科未來十年的主題。如果我個人冀望于萬科在將來的某一天仍然被人說起，那一定不會僅僅是因為萬科跨了很多地域，蓋了很多房子。在此背后的，是它們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠大理想所必須具備的大視野和決斷力。眾多企業(yè)能夠聚首一處坐而論道，緣于它們對卓越的渴望和對戰(zhàn)略的探詢。幸運的是，20世紀末期的中國趕上了全球化的末班車。 中國企業(yè)家如同一個戰(zhàn)略群體在一場自下而上的社會變革中發(fā)揮著越來越重要的作用，在國有企業(yè)和民營企業(yè)借助體制轉(zhuǎn)型向先進的現(xiàn)代企業(yè)制度逐步靠攏時，我們的企業(yè)家們也正逐步成長為影響這個社會變革的核心力量。在背后，是它們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠大理想所必須具備的大視野和決斷力。有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。 20世紀40年代，現(xiàn)代企業(yè)制度正式誕生，這是知識結(jié)構(gòu)深化和社會分工下一種先進的企業(yè)形式。加入世貿(mào)組織的最大意義在于中國企業(yè)將來必須“按國際慣例辦事情”，從而大大減少了來自制度缺失的風險，大大增加了博弈規(guī)則的透明度，大大擴展了人與人之間自由合作的秩序與機會——與這幅光明的圖景相對立的，是原有體制下的經(jīng)濟運行狀態(tài)以及為維持原有體制而必須轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)的種種低效率負擔。種種跡象表明，這個國家的起飛所帶來的活力與生機，正是在經(jīng)濟市場化進程中涌現(xiàn)的千千萬萬個新興企業(yè)所共同努力的結(jié)果，它們的價值信念正來源于馬克斯有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。而更多地是因為，在中國大陸的房地產(chǎn)發(fā)展歷程上，在中國新興企業(yè)的探索道路上，萬科始終能夠堅持著思考、執(zhí)著于創(chuàng)新，并留下一串對后人富有建設意義的腳印。 第一部分 萬科為什么第1節(jié) 下一個十年，萬科的光榮與夢想郁亮 感謝各位出席萬科20周年的生日慶典，更感謝你們多年的關愛。 20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。在早期的業(yè)務往來中，萬科學習日本索尼，培養(yǎng)了自己的營銷能力；受到索尼售后服務的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建立自己的品牌。 目前，萬科正以美國四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一的普爾特住宅公司為標桿，學習它優(yōu)秀的經(jīng)驗： 比如，普爾特為何專注于住宅業(yè)務，又何以能持續(xù)53年保持贏利？在業(yè)務橫跨美國27個州、44個市場的情況下，如何實施它的跨區(qū)域經(jīng)營？ 比如，為什么在美國那樣一個成熟的市場，它的凈資產(chǎn)回報率能達到18%，近十年來增長率達到行業(yè)的兩倍？ 比如，為什么在普爾特新推出的項目中，老客戶重復購買或推薦購買的比例達到47%？它何以能實現(xiàn)客戶的終身鎖定？ 我們相信，從國際化的全新視角出發(fā)，以優(yōu)秀的企業(yè)為標桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。 為什么我們對市場的未來如此充滿信心？因為我們欣慰地看到，房地產(chǎn)開發(fā)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)正在從啟蒙時代走向理性時代。最后,市場將越來越理性：企業(yè)經(jīng)營將由粗放走向精細；企業(yè)競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。這一目標要求我們做到“三個統(tǒng)一”：增長數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長遠利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會公眾利益的統(tǒng)一。 萬科在過去20年的發(fā)展中，最寶貴的經(jīng)驗，就是在中國經(jīng)濟從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整。持續(xù)增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經(jīng)濟在未來十年最重要的歷史使命。 有質(zhì)量增長：萬科中長期發(fā)展規(guī)劃 走在專業(yè)化道路上的萬科，一直有這樣的愿望：成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領跑者。有質(zhì)量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務創(chuàng)新。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。 目前，中國城市經(jīng)濟圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟發(fā)展的增長極。 第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略。 恪守職業(yè)化的底線 20年來我們經(jīng)歷了市場的風云變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。 回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線。我們堅信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創(chuàng)造雙贏。 20年對一個人來說正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。我們的這份感情不是語言所能完全表達，好在我們還能繼之以行動。在房地產(chǎn)廣闊的空間中，涌現(xiàn)出一批批前赴后繼的企業(yè)。從某種意義上講，我們處于“二次革命”的關口。坦率講，當初一旦失敗，萬科就從先驅(qū)變成先烈了，當年萬科所具備領風氣先的勇氣，今天亦不可或缺。 從2000年始，很多國內(nèi)企業(yè)開始謀劃海外上市，我們往往看到，面對海外投資者的詢問，相當一部分中國企業(yè)始終缺乏對自身戰(zhàn)略清晰而完整的表述。萬科確實每年保持著旺盛的上升勢頭，在欣喜于每一個進步的同時，我們還得時時提醒自己：這種良好的發(fā)展勢頭究竟能持續(xù)多長？“人無遠慮，必有近憂”，面對未來市場潛在的風險和機遇，我們必須看得更遠，更久。 其一，如何采取有價值的合作方式。以華東地區(qū)的一項目為例，在取得土地使用權(quán)之后必須半年之內(nèi)動工，而且首次開發(fā)量是30萬平方米。 FIRSTamp。為了避免那些不著邊際的宏大構(gòu)想迷惑我們的視線，我們必須制定一個契合現(xiàn)實的目標。未來十年，無論是以開發(fā)規(guī)模還是利潤來衡量，萬科有能力且必須成為國內(nèi)第一的房地產(chǎn)公司。 如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標就是奪取冠軍，那么十年的領跑只是一個階段性的戰(zhàn)略安排。對于未來，我們甚至沒有靜下來仔細想過。當時的基本判斷是，未來五年內(nèi)，萬科必然進入以規(guī)模開發(fā)、模式復制為特征的快速增長期，我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團隊建設以及盈利模式等層面做出相應的變革？時至今日，我們同樣要回答這一問題。在不久的將來，萬科一定會從一個中等規(guī)模公司成長為大型公司，我們的組織結(jié)構(gòu)、盈利模式甚至業(yè)務流程都必然會根據(jù)終極的戰(zhàn)略目標做出相應的變革。 二十年“成就生活夢想”，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者，正在向更為高遠的目標邁進。通過深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進入了萬科的視野，Pulte Homes公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬科一樣進行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。 作為一家上市公司，Pulte Homes公司在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是確保公司跨地域經(jīng)營得到源源不斷支持的關鍵所在。Pulte Homes等優(yōu)秀的企業(yè)均對市場進行了深刻明確的研究，同時，通過精細化生產(chǎn)提高為客戶服務的質(zhì)量和水平，保證客戶價值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠度，并贏得市場。 “學習是一種生活方式”，萬科需要的不僅僅是學習，更重要的是保持學習的心態(tài)，并且善于尋找合適的學習目標。 經(jīng)歷了過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴張后或多或少存在的問題，對萬科而言，目前和今后一段時間里，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕耍跃毣癁樘卣?，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，仍是萬科迫切需要面對的課題。 第4節(jié) 財富、原罪和社會轉(zhuǎn)型朱志礪 萬科董事長王石在接受《贏周刊》記者采訪時說：“別的房地產(chǎn)公司是（利潤）低于４０％不做，萬科卻是高于25％的利潤不做，可以說，到目前我們還沒有做過超過25％利潤的項目。 真正的企業(yè)家，對行業(yè)利潤率總會有一個精確的判斷。 在中國，政府掌握著絕大部分的資源支配權(quán)，因此，一個人財富的多寡，總是與他跟權(quán)力的遠近成正比。 但是，“關系”并不是作為“生產(chǎn)力”來創(chuàng)造財富的，“關系”只是一種財富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。 楊斌、仰融、周正毅等富豪的從暴富到垮臺，背后實際上就是官與商、權(quán)與錢之間的茍合與離棄過程。如果有個上帝，那么，他們中的絕大部分是需要跪在十字架前懺悔的。是權(quán)力和資本勾結(jié)搶錢的問題。 孫大午的故事告訴我們：真正的民間資本，拒絕繳租、收買權(quán)力的民營企業(yè)家，在獲得社會資源方面有多艱難。張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。按照法律和政策，他們那個行業(yè)要注冊有限公司，必須要有100萬注冊資本。 中國富豪有沒有“原罪”，能不能洗白，在我看來，都不是根本問題。 賴昌星、劉涌等富豪出事的同時，是大批地方官員落馬。 近年來，國內(nèi)富豪紛紛落馬。 我把富豪落馬的終極原因歸結(jié)為環(huán)境因素使然，但是，這并不意味著企業(yè)家沒有道義良知方面的責任。馮侖的文章從萬科的核心價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、對細分市場的把握、公司治理結(jié)構(gòu)及陽光照亮的體制、穩(wěn)健而持續(xù)的業(yè)績增長等方面對萬科的優(yōu)點進行了全方位描述，并向萬通集團全體發(fā)出了“學習萬科好榜樣”的號召。也許公司的優(yōu)點總是璀璨而奪目，容易被外界認知；而公司的不足之處，應該由我們自己來總結(jié)。 我們的不足之處在哪里？ 美國四大房地產(chǎn)公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/總資產(chǎn)）,，而萬科2元錢大概只能做1元生意。而現(xiàn)在我們的項目開發(fā)速度有意無意慢了下來，這正是我們當前的不足之處。于是我們慢得悠然自得，舒服得有點像溫水里的青蛙。未來十年，萬科的業(yè)績增長目標是利潤年復合增長不低于30%，這要求我們必需提高運作效率。加速還意味著我們項目協(xié)同操作能力的提升，意味著我們承受政策及市場風險能力的提升。我們的戰(zhàn)略主題是：均好中加速。 2通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率：在保持評估與監(jiān)控的前提下通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率，以解決目前工作中存在的多頭決策、決策點繁多、決策系于一身等低效現(xiàn)象。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實施，是一場變革。快不一定成功，但不快一定不能成功。 最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得公認的領跑地位。 去年12月一次內(nèi)部會議上，萬科董事總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes公司作為新的標桿企業(yè)，理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的13％）的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島